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包熙迪：该产品事业部经理所提交的计划，采用的是我们已取得共识的假设，其中南美与亚洲的营收成长率在15％以上。这份计划接下来预估各区域的营收与营
业利润率，并列出达成这些成长目标的关键方案。例如在亚洲市场，我们计划支持客户处理该地区日益受关注的环境议题，我们也有一项方案，内容是开发中国大陆新客户，并以中国为低成本供应基地来推广全球高科技的销售。
还有一项方案是关于独立的维修零件制造商，我们认为这是相当有成长潜力的高利润区隔。这项方案的重心于以下的关键课题
改善送货并增加产品的效益。
实施每周绩效检讨以推动战略行动规画。
配合客户与经纪商的存货策略设定前置时间。
我们分析产品与客户的组合，按照不同的区隔与地区来划分，分别决定营收的数字。在为各区隔设定营收以及营业利润率的目标时，我们要判定哪些因素或假设会增加或减少需求。在此同时，我们也希望知道可否采取提高价格的措施，还是将要面对降价的压力。这些问题的答案因区隔与地区而有异，因为它们各有不同的竞争环境，而且其客户所属产业的状况好坏不一。
其它还有几项因素会影响营收。例如在决定汉威联合某一事业部二００一年的目标时，我们考虑的相关因素包括某一产品区隔出现的新用途，还有另一区隔中发生的收购案，不过这些有利的因素会被另一区隔内停滞的需求所抵消，尤其是在北美地区。但以整体的市场情况而言，我们仍可达成相当可观的净成长。此外，汇率与价格的因素也会影响到最后的数字。
在设定营业利润率目标时，我们特别注意某些关键性方案，例如引介高度差异化的新产品，以争取较佳的价格及利润。
懂得如何取舍的艺术
营运计划要将策略转化为行动时，必然会碰到我们在前两章提过的取舍问题。某些策略拥有非常具体而清晰的理念，可以让企业兼顾获利与成长，但先决条件是要在目前的营运期间先从事投资。在这种情况下，领导阶层就必须有所取舍。
企业的这类投资（无论是在技术、产品、客户区隔或地理区域方面）是源自策略对话，也与其有直接的连结。在企业营运中，领导人也会透过后续追踪来确保策略方向是具体清晰的，没有发生偏差，同时经由资源的配置将策略化为行动，并且确定这些资源的来源相当明确。领导人还需确认已清楚交待权责分明的原则，而且会在后续的检讨中对此持续追踪。
如果企业必须在营运期间内削减费用，那么经理人不应片面行事。相关的决策应经过讨论，而且由执行长参与其中，因为他是营运计划和策略计划的连结点。你要投资哪些产品线，不愿投资哪些？你是否能运用创意找到资源，为未来的业务奠定基础？或许你可以在产品组合中纳入更多高利润产品，或是采行强力促销方式以增加销量。或许你打算今年关闭一家工厂，将生产栘往成本低的国家。又或许你该将这一行动延缓一年，以避免离职金之类的短期成本随之上升？如果公司产品是消费品，你是否该冒增加广告支出的风
险来争取更高的销售量？如果真要这么做，应该是多打广告，还是多发送折价券？
这项对话也要注意实际负责员工的素质问题。当然这时执行长还是不可或缺，因为他也是营运计划与人员流程之间的连结点。
持续提升的生产力乃是源源不绝的资源。像奇异电器、艾默生电气、高露洁一棕榄等公司，每股盈余连续成长十五年以上，就是因为善于利用短期投资厚植未来成长的实力，而能年复一年提高生产力。汉威联合有一个规模为十－亿美元的事业部，某年它在一般行政费用上节省了三千万美元，于是就以这笔金额再加上改善产品组合所获得的七百万美元，投资于新产品开发。经过一段时日后，这项注重生产力的做法为该事业部累积了竞争优势。也就是说，三千七百万美元的产品开发支出让一个十亿美元的事业部取得重大的竞争优势。
有些取舍是发生于各事业单位之间，抉择起来并不容易，因为你势必得对构成这些单位相对价值的所有重要因素都要有所了解。比如说，如果经济正走下坡，哪些单位该多削减经费，哪些单位可以少点？虽然有时答案看起来好像很明显——尽量不要砍获利高的单位——但却未必正确。如果某事业单位股票的价益比偏低，显示资本市场对其评价不高——这可能是因为整个产业虽然展望平平，但该单位却因为率先削减成本，而获利颇丰——那么这时你就该多重视其它一些更具长期价值的单位
营运流程的最后结果
营运流程的结果之一，就是确立是以具体清晰地反映企业期望、并『可能』达成的目标。说『可能』，是因为这些目标均以最符合实际状况的假设为基础，而且对如何达成也有对策。
图四与图五显示的是我们刚才讨论过的事业单位的营运流程结果，相当具体而清晰。其中显示未来一年营收与营业收入变动的各项来源及其相对大小，（同样地，在第六章提到的某家零件制造公司要转型为出售解决方案的公司，这时业务经理与工程人员便必须就这项策略转变相互配合，完成有价值的产品组合建议。）
营运流程除提供清楚的目标，也产生许多学习的机会。参与评估的主管们所思所谈的内容，都是企业的真正核心所在，因此他们得以由整体的观点来看公司，并了解自己的部门该如何融人这一整体之中，同时也学习到环境发生变化后，该如何重新配置资源以为因应。
营运流程是领导人提供指导的绝佳机会，预算中所列出的营运项目可能超过五百个：哪些是比较重要的？它们之间的关系如何？这些问题的答案并无公式可循，且根本不可能有这种公文存在。在追随领导人共同解决这些问题的过程中，员工得从练习如何取舍以及如何平衡长短期目标。
在这样的社会环境中，员工可以学会如何提出一针见血的问题，而主管则可以磨炼自己鼓励员工发问、带出所有观点的技巧？如果将各次对话串联为一个整体，可以让各部门主管建立起更密切的关系，而且还可将同样的技巧应用到本身的评估作业中，激励部属并拓展他们的实力。透过这样的过程，组织的社会软件得以建立？
最后，营运流程能增强自信心。领导团队知道他们可以完成目标，因为他们拥有足以应付变局的弹性，而且对如何安然渡过最剧烈变动的环境，也曾仔细研讨过因应对策。经过这样的营运流程后，他们就好像是接受过飞行仿真器训练的飞行员。
后续追踪三步骤
任何良好的评估会议都会在结束时获得结论并进行后续追踪，否则大家可能在开会时点头同声，但几天后就开始想尽办法推托责任。领导人必须确定每个人都已获得正确的信息，同时也愿意为自己承诺过的事负起责任。
寄上备忘录
一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。下面就是一封这样的信，由包熙迪在一九九九年营运计划评估会议之后致送联合讯号某一事业部。该事业部的销售状况不错，而且预计还会更好，因此信函主要的焦点在于如何争取更高的利润。
一九九八年十一月二十五日
受文者：X 团队各主管
发文者：包熙迪
首先感谢你们为一九九九年度营运计划所做的扎实评估。下面一些看法可供你们舆各级主管分享。
一九九九年的计划应注意能因应不同状况的发展，因为经济惰势有高度的不确定性。面对这种不确定性，我们的计划对生产力应订定高标准计划，足以达成目标而有余。
研拟削减成本结构的建议。我希望了解你们准备怎么做，成本有多高，而且对一九九九年度营运计划的财务数字有何影响。我们的品质问题相当令人担心，请持续努力改善品质。
我特别忧虑和x 客户的问题。请拟定一项方案，让他们了解我们正在着手解决这一课题。这个解决方案中的一项关键因素就是进一步缩减我们的供应基地。
在减少运送迟延上表现不错，不过你们部门逾期的发生率在整个公司里仍属最高，所以还有改进的空间。
供应链在我们流程顺序上最为优先�