按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
包熙迪： 我们当时正在拟定二００二年营运计划的初稿，也已经对某些假设做过检讨。在九一一之前，我们就看出航天产业已露出疲态，所以打算以精简人力来因应。
九一一事件爆发后，航空业者倏地陷入危机，仅第四季的亏捐就预估达四十亿美元。由于大批旅客不愿搭飞机而办理退票，所以航空公司在资金周转上相当吃力。不过另一方面，政府似乎有意提供某种形式的补助，但金额与时间还不清楚。至于航空公司本身则表示，二００二年可能只会飞行正规班次的八成左右。我们公司航天事业部最赚钱的备用零件业务几乎立即陷于停顿，因为一些航空公司停业好几天，也中止下订单。
我们眼前的问题是，如何对第四季以及二００二年进行务实的评量？我们搜集了大量信息，打了一些电话，最后的结论是：销售额可能会减少十二亿美元左右，而且其中有不少是属于高利润的维修零件部分。国防类销售可能要到二００二年稍晚才会有起色，因为由军事动员到实际的采购行动间一定会有时间落差。
我们认为商务航空部分——公司专机——只要飞行地点的限制问题能解决，下一年度会更有发展。由于搭乘商用客机的不便利性势将增高，我们推断会有更多人购买自用飞机或取得商务飞机的的部分所有权。因此我们认为在
商务与航空这两个区隔中，维修零件需求减少的幅度应该较少。
将这些因素一一纳入考量之后，我们认为盈余会因营业利润率下降而减少五亿美元左右。按着我们就问，我们该如何让公司的成本也减少五亿美元？在这样的环境下还想力求成长未免不切实际，所以找们将目标放在维持二０
００年的盈余水准。我由各事业部门拿到详尽的计划，其中说明将如何由成本面着手，从因应销售的下跌乃至利润率的降低。等到我们就此达成共识后，就将预估的数字分配到四季上。当时许多人都主张，受到九一一的影响，虽然第四季及明年第一季、甚至第二季前半的状况会变差，但下半年可能会
改善——因为经济衰退幅度比我们在九一一之前所预测的更深，所以复苏也可能会加速。但我们并未采取这种假设，所以一旦情况发展果真如此，我们可能就必须要加速动员起来，而且可能还会丧失一点商机。不过我们认为，
比起复苏较预期更为迟缓的风险，我们还宁愿冒这种风险。
另一方面，对于航空公司要求将债务展期，我们也必须做出响应。我们也要求供货商能够相对地给我们展期——我们可不希望成为最后一棒出资融通的人。
由于经济情况普遍恶化，我们其它的业务大都也会受到伤害，因此我们也同样将上述过程重复一次。可能的销售额是多少？利润率会遭受多大损失？某些业务为达成利润成长的目标，在费用上要节省多少？在此停滞时期该以什么方案来激励销售人员？生产力方案内容如何？为协助生产力的提升符合俯期目标，该有怎样的数字化方案？在此同时，有些领域在整体经济情况不佳时仍然展望良好。我会在接下来仔细说明其中的一个，那就是具有全
球成长潜力的汽车产品。
在探讨这一汽车产品的经济假设时，我们考虑了四项因素。第一是立法状况，因为这项产品与各大市场的废气排收管制规定密切相关。哪些地方的法规可能趋于紧缩？其次，我们观察总体经济环境或全球GDP 的成长率。第
三，我们注意每一地区个别的汽车销售环境。第四，我们分别分析世界主要汽车市场——欧洲、美洲、亚洲——因为它们需求各异。由于我们的产品会影响燃油效率，所以我们会注意主要市场中每个国家在这方面设定的标准。我在此不拟详细说明这些假设背后所包含的诸多细节，不过合在一起来看，它们在评量产品潜力上扮演了重要角色。
例如，由于中国大陆经济成长快速，加上废气排放标准日趋严格以及小型车的需求持续增加，使得亚洲市场的成长潜力非常庞大。欧洲市场经济基本面良好，但我们产品所属的市场区隔则情况平平。
此外，北美另一个市场区隔将会萎缩14％，但我们在美洲的普及程度尚低，而且这一区隔中的某些次组合的使用扩增，对于我们的产品也属有利。另外新技术的引进也可能带来利润的成长。
我们也十分留意商用车客户之间日益整合的情况。我们对每一重要客户都预估其二００一年的营收，同时特别重视可能对它们产生影响的关键性发展。我们预测，有两个重要竞争对手将加强争取我们一位重要客户。我们也分析了成长的实力与产品方案的推出，同时研判整个客户层对我们产品兴趣的高低。
制定营运计划
一旦各项假设确定后，营运流程的下一步骤就是制定营运计划，这是发生于营运评估中三阶段的流程：首先要设定各项目标：其次是研拟行动计划，包括在短期与长期目标间做出必要的取舍，同时也要对特定领域研拟应变方案； 最后，你要取得所有参与音的共识与结论，同时建立后续追踪措施，以确保参兴者能完成承诺，或在承诺无法实现时采行补救步骤。
营运计划始于确认关键性目标：营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率等等（参见图三），包含的项目依企业而异。不过重点是，这份只有一页篇幅的摘要，焦点应是兴改善经营成果密切相关的重大事项。这些项目的选定过程是由外而内、由上而下。所谓由外而内，是指这些数字必须反映经济环境与竞争情势，同时也能藉以让投资人明暸，本公司股票为何比其它同业更值得投资。由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部——也就是由企业整体着眼，而以各组成部分为子集合。有太多公司的做法刚好兴此相反，它们利用预算程序汇整各事业部门不同层次的计划，然后集合为一个全体的计划。这种做法造成许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改。
图三财务数据摘要
这份一页的财务概览所包括的信息，有些在营运评估中通常看不到：生产力、员工普查、在未来年度展现的当年度投资。
－般来说，最终的财务目标乃是每股盈余。每股盈余的高低主要系于营收目标，行动方案的建构基础也在于此。如果只是单纯将上年度的数字机械地提高一点，而不去讨论该如何因应提高营收目标的挑战，或该如何诱发创意构想，就是犯了重大的错误。这类强力的讨论应涵盖诸如订价、客户组成、产品与通路组合、广告与促销、品质、数量以及销售人员流动率的事项，还有经济。竞争形势、竞争者反应等相关假设。
最重要的，这些讨论一定要密切注意毛利率。许多人只着重追求营收成长，却忽略该如何同时提升或维持毛利率的水准。殊不知毛利乃是利润的源头——所有营业费用都系由毛利而非营收中扣除。一切源自毛利。如果你无法将价格做必要的调整而达成获利目标，就必须要削减成本。
夏蓝： 某家在全球名列前茅、规模一百亿美元的工业公司，早在九一一之前就已深受不景气的重创，同时又面对一位来自亚洲的新竞争对于。该公司预估二００二年的营收会缩水十亿美元，而执行长也根据这个假设来制定营运计划，不过他并未将焦点放在毛利上。某位好友在看过他的预估后指出，由于该产业所面临的通货紧缩环境，毛利率衰退的情形会比营收还严重，将由25％跌至20％。这位朋友因此建议他针对如何弥补这一状况重拟计划：强力推行变动成本生产力的改善，并将总部的幕僚人员裁减－半，同时也简化管理层级。他接受了建议，在一周之内重新制定计划，以达成理想的毛利率水准为努力重点。
营连计划涵盖下一年度所有的重大方案——行销兴销售、生产、功能性营连、资本支出等等。在拥有多元业务部门的公司内，这些方案来自不同的业务部门，代表它们对目标的挑战所做的响应。前面所举汉威联合对九一一危机的反应。可以一窥营运计划制定的过程。以下还是以汉威联合为例，说明它如何为特定汽车产品拟定计划。
包熙迪：该产品事业部经理所提交的计划，采用的是我们已取得共识的假设，其中南美与亚洲的营收成长率在15％以上。这份计划接下来预估各区域的营�