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尽管在权衡利害的过程中，总公司把握了投资和财务的权力等方向性问题，起到引导和监督作用，但分权仍是其主流，这种分权也带来了公司的巨大发展。
国际商用机器公司（IBM）也为百花齐放式地下放权力作出了非常成功的示范。IBM在经历了多次组织重组而没有太大效果后，采取了更为极端的方法。制造打字机的乐马公司是IBM的一个分公司，1991年的时候，IBM公司把它交给了乐马公司自己管理。
在能够自己决定自己的命运后，乐马公司开始变革。在短短6个月内，乐马公司的管理等级被砍掉了60％，生产线的管理人员的自主权得到了极大的增加。形成了战略性的商业单位，过程——特别是有财务审批的过程被大为简化，行政等级减少，公司急剧分解，整个生产过程被重新组织。
结果是：在这之前一直处于衰退中的公司，在从母公司中分离出来之后，创造了1亿美元的收入和20亿美元的销售额。
每个人、每个效益单元都是渴望用自己的头脑决定自己的事情的，都渴望由自己而不是别人掌握自己的命运。因此需要给他们一定程度的自由。尤其在现在，在已经进入知识经济的时代之后，更需要这样。因为知识经济时代的最大本质特征就是思想自由，只有拥有自由的思想才有高度的发明创造。因此中国的管理者必须突破过去那种权力自己独揽，下属只有服从和执行的传统，否则在激烈的竞争中，是难以立足的。
真正高明的管理者都是善于把决策权分给下属的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。
10。抓好生产的源头。
公司利润的源头在哪里，毫无疑问生产是利润产生的起始点。这是无庸置疑的，想想看，没有产，哪有销，没有销，又从哪里赚钱呢？从这个意义上来讲，生产管理是管理的第一步，“产”出效益，效益首先是来自于生产的。
当然并不是每个公司都涉及生产领域，拥有自己的产品，但每个公司都有“产”出效益的问题——只是这个“产”的具体含义不同。有的公司开设了自己的工厂，它的“产”很好理解，主要是指它生产的产品（当然也有服务）。另外还有许多公司并没有自己的工厂，那么它们的“产”主要就是指它们的服务。不管是开工厂卖产品也好，还是开公司卖服务也好，抓管理从抓“生产”入手，“产”好才能效益好都是不变的真理。
如何“产”出效益，从节省入手总是最先想到的，其实这也是最容易付诸行动的管理。在进行生产时，时时想到节省：想办法节省原材料、节省能源、节省空间……这些都是降低成本的必要考虑。节省原材料，就要从设计的刹那间开始，从模具开发开始，就要了解购买哪一种原料，怎样的厚薄、尺寸最为有利。
节省能源就是节省水、油、电等等。举一个最容易想到的例子，工厂有很多灯，通常很多工厂是一个开关管一大片。但是在生产线上，有时这个部门要加班，而那个部门不需要加。结果，一个开关一拉起来，亮一大片，造成无谓的浪费。所以应该是，一个开关控制一盏灯。
节省空间就是注意空间的再利用。在台湾，现在很多的厂商，为了省空间，生产线尽量立体化，而香港的工厂，因为都是建在楼房里面的，所以它的生产线、输送带都立体化。台湾的宏基电脑，为了省租金，把办公室由豪华的台北市地产中心迁到桃源。这样省下的租金就可以作为奖金，起到鼓励员工士气的作用。当然，有些产业必须在豪华地段，有面子，有形象，无论多贵的地段也必须进去。
做好节省工作，争取以最小的投入获得最大的收益，这当然是“产”出效益的第一步，但绝不是全部。要想让“产”带来更多更大的效益，还要开动脑筋，从各方面入手想办法，以期用综合管理让同一生产过程产出更大利益。下面列举一些著名公司的得益之法。
①质量压人法：
有一则广告这样对人们说：“如果有人发现我们奔驰汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送给您10000元奖金。”如果你听到这样的广告，你会有什么反应？会认为它是吹牛的吗？“要是其它公司的产品，这样说可能有吹牛的成分，但如果是奔驰公司说的话，那肯定不是吹牛。”因为奔驰是大家依赖的品牌，奔驰公司之所以能在汽车生产领域独占鳌头，也正是因为它能以质量压人。
奔驰公司为保证每一辆车都有卓越的性能，进行了严格的质量管理。仅以引擎为例，该厂生产的引擎全都要经过42道自动检验，以确保品质完美。此外该公司每年还要用100辆崭新的汽车，以时速35英里的速度去冲撞厚厚的坚固的混凝土墙，试验前座的安全性。
毫无疑问，这样的生产管理比一般的公司自然是费时费钱多，看起来似乎不符合节省原则，但看看质量高人一筹带来的效益，你也许就不会再这样想了。一辆奔驰车售价是一般车的两倍以上，最高售价每辆达34万美元，而买主却不嫌其昂贵，因为它耐用、舒适、安全。买一辆奔驰汽车可以15年不出大毛病。
②服务为先法：
对于有自己产品的公司来说，仅仅有好的产品，没有好的服务，是很难在竞争激烈的市场中站稳脚的。对从事服务行业的中来说，服务就是自己最重要的产品，要想出效益就必须服务为先，力求以完美的服务占领市场，让顾客感觉到他需要本公司的服务，他乐意购买本公司的服务。
提起法国巴黎，人们马上想到的是埃菲尔铁塔，可你如果对一位美食家提法国巴黎，他想到的是马克西姆饭店。马克西姆饭店之所以同卢浮宫、埃菲尔铁塔、巴黎圣母院有同样的吸引力，关键在于它那服务的魅力。
看看他们是怎样用服务吸引人的吧：每次上菜的时候，服务员不是像一般酒店那样，上完菜就走，而是先请顾客欣赏一下菜的形与色；每道菜都由服务员现场分份入碟；每吃完一道菜，都要重新更换一次盘子；每道菜都要从顾客左侧上，右侧下；每道不同的菜肴，佐以不同的酒，每瓶酒都当场启封，给客人斟上。
如果哪道菜客人不满意，服务人员绝不辩解，立即道歉并予以更换；每一种酒启封以后，都先给客人倒一点，经过客人品尝，得到允许后才斟酒入杯。
当然，它的厨师都是著名的大师，服务人员也是精挑细选的。从值班经理到餐厅领班，从斟酒师到服务员，分工明确，各司其职，装束也各有区别。个个和颜悦色，彬彬有礼，不卑不亢。人们感到，到马克西姆饭店吃饭，不止是一次物质上的美的享受，更是一次精神上的美的享受。
如果从事服务行业的公司都能给人这样的感觉，又何愁公司利润不大大提高呢？
③灵活生产法：
要想生产出效益，仅仅靠严格管理是不够的，严能够保证产品的质量，但一味的死扣“严”不要巧也是不行的。公司只有在严格管理生产的同时，辅以灵活生产，利润才能有大的提高。在商战中，根据市场变化，在同一生产线上生产多品种的产品，不论小批量还是大批量的产品都能同样获得利润，而且比对手更快地推出新产品，将会使公司受益匪浅。
实现“灵活战略”的关键是建立灵活的制造系统，配备技术先进的设备，甚至可以利用机器人生产出型号繁多的产品。
位于日本青梅的东芝公司计算机工厂就是这样的。为了获得最大的利润，公司在那里设计了一个令人眼花缭乱的计算机网络，把办公室、工程设计和工厂操作连接起来，及时提供信息和零部件。这种现代化的管理手段，使得该厂的一条装配线上可生产出9种不同型号的数字处理机，这远比一条装配线生产同一种产品更能满足不同客户的不同要求，从而给公司带来更大的利润。
灵活的战略不仅是用在生产管理上的，当它用在服务管理上时，同样能带来意想不到的利润。
花王公司是日本最大的肥皂和化妆品公司，也是世界第六大肥皂和化妆品公司，这种显赫的地位在很大程度上应归功于其灵活的服务。花王公司是用先进的信息系统来实现对服务的灵活管理的。这套先进的信息系统使这家公司能在24小时之内把货物送到28万家商店中的任何一家，尽管这些商店的平均定货量仅