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这个“一日厂长”，不像我们在国内通常见到的类似事物那样搞形式主义，而是让这个“一日厂长”切实负责起来。其具体做法是每周三由基层职工轮换当一天厂长，负责管理工厂的日常业务。
这样，每个星期，一到了周三上午9点的时候，事先排好的“一日厂长”就准时到职。他可以向各部门主管索取简短的工作报告，切实了解工厂的整个运行状况。他可以亲自了解每一个车间的具体生产情况，并有针对地提出自己的意见。这个“一日厂长”甚至还有裁决公文的权力。他可以阅读上交的公文。将自己的意见批示在后面，供执行者参考。
这一措施取得了双重效益。一个效益是厂长原先期待的：工人们通过当“一日厂长”，真正感觉到自己是这家工厂的主人——甚至是领导，不再像以前那样，认为自己是被迫给厂长干活，而是在主动地给自己干活。这样一来，本着强烈的主人翁意识，全厂上下同欲，团结一心，同呼吸、共命运，每个人都尽自己最大的努力，使工厂繁荣发展。最终使工厂的生产在质量、产量及品种、性能方面都有了一个跃进。
另外一个收获是厂长事先没有想到的。这个“一日厂长制”因其成功地协调了劳资关系，又成功地促进了工厂的发展，引起了新闻媒体的注意，新闻媒体的报道，又使消费者有了对该厂的兴趣和信任。结果，一时间，这个厂的KLEENEX卫生巾和KOEE卫生棉的声名大震。至此，该厂的名气和利润都倍增，取得了经济效益和社会效益的双丰收。
当然，在股份制已日益完备，并不断发展的今天，做到上下同欲的最简便，同时又是最根本的方法，就是使公司的职员成为公司的股东。美国一家公司在招收新职员时，就要求他们购买公司的股票。尽管这引来一些人的非议，但公司总裁仍坚持执行这一规定。因为他认为，只有这样，才能使员工们从根本上将自己同公司联系在一起。使员工们时刻感到：我工作不仅是为了使公司赚钱，而且是在为自己的银行户头增加数字，为自己增加财富。这样，因为自己的经济利益和公司的效益如此紧密地联系在一起了，整个公司就被一个巨大的向心力凝聚在一起，上下一心，一起为自己共同的利益奋斗。
9。放权管理。
权力是个奇妙东西，一般说来，所有人在拥有它以后，就再也不想把它让给别人，而是牢牢攥在自己手里。可另一方面，每个人又都想自己拥有一定的权力，追逐、拥有、行使一定的权力又成为激发人不断向前的动力。此外，拥有权力，不仅仅是有一定的成就感，它还可以带来实际的利益。于是，集权与放权成为一对矛盾。
中国人搞管理习惯于首长制，不管是公司也好，企事业单位也好，都是如此。这种体制是传统农业社会中皇权至高无上的延续，是权威论的表现。它的恶果是显而易见的，其一是个人的权力无法受到约束，独断专横、财务问题等都是很难避免的。其二必然要压制人才，影响下属发挥能力和智慧。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。在这方面，发达国家的成功公司都做得很好，而且从中受益。
范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一，他拥有SHV控股公司。SHV公司总部在荷兰，经营能源和消费品，1995年的销售额为110亿美元，收入为3。15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的用人方式，公司的这两个数字都增加了9倍，现在公司的收入估计为30亿美元。
范·弗利辛根的用人观念是，相信“时势造英雄”——给属下造势，他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。在他看来，给下属一些权力，就会得到回报，给他们承担的责任很多，他们就会展翅飞翔。这就是放权管理。
有了这样的观念，SHV公司大胆地进行了权力下放。放权之前，这是一个大的跨国公司，在世界各地的分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程，和执行结果都不是太重视，每个人都认为这不是自己的责任。为改变这种状况，范·弗利辛根把90％的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10％的责任。
在分权的同时，范·弗利辛根表现出了对员工的充分信任。在他看来，让员工们独挡一面是非常重要的，员工中有非常精明强干的人，这些人有强烈的取胜心，不需要对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排。”
他总是充分表达他对员工的信任，有时当他收到某个部下请求帮助的信或备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，同时加上一句“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
这样分权和对员工充分信任的结果是什么？那就是每个分公司都激发出了数倍于以前的积极性，每个具体的管理者都把如何让本公司有最大发展看成自己的而不是他人的责任。每个独当一面的人都能充分发挥自己的才能和创造力，而其他人也因向往这种独当一面的机会而努力工作，争取引得注意获得机会。这就是“将能而君不御者胜”（将帅有能力，国君却不随意控制，就会取得胜利）的道理。
联系在生活中的实际，我们不难发现，一个领导，如果任何事都要亲自定夺，而不给部下任何独挡一面的机会，那下属势必就没有了办事的积极性，而领导者本人也会觉得其累无比。
摩根作为世界金融巨头，控制世界上最大的财团。跟钱打交道的人都有一个职业病，那就是喜欢事必躬亲。可是如果摩根，也“事必躬亲”地管理他那庞大的金融帝国，那他就真是分身乏术了。所以他采取了分权的措施，把他的亿万财产的业务，分给不同的人和部门去管理。当然，他能把权分下去的前提条件有二，第一，他已不断地用事实证明，这些人是值得信赖的。第二，他给予部下的不仅仅是信任和权力，还有随时为属下承担责任的心理准备。
而有了信任和为部下承担责任的准备，部下就能充分发挥自己的能动性，这种能动性在关键时刻起了重要作用。
美国的西南航空公司就是这样的，由于公司最高领导强调信任和“各人切实负起责任来”，公司的员工愿意、能够并且有积极性在不事先请示总公司批准的情况下迅速行动。
1991年中部航空公司宣布停业的时候，在当天，西南航空公司的人，在没有请示总部的情况下，就已经接管了芝加哥机场的每一个中部航空公司的登机口。
直到抢占完成之后，具体行动人才对公司总经理说：“头儿，我们捣鼓了点儿事，我们想你大概有兴趣听吧。”这样的事在中国简直不可能发生，可在西南航空公司它非常自然地发生了，而且行动者毫不担心自己会因总公司会不同意受到处罚。结果是，他们使公司抢在其他公司之前抢到了肥肉。
当然，分权不仅仅是指给公司的职员以决定事情的权力，对于一些大的公司来说，还包括给分公司以独立的权力。
法国的统盛·普连德公司就是这样做的。它是一家分公司遍布全球的跨国公司，经营电子产品、家用电器、放射线和医疗器材。它经营管理的最大特点是，大的方向性的决策由总公司作，同时经营的具体措施由分公司自行决定。
统盛·普连德公司的每一家分公司都是一个独立的核算单位，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他自己也尽量把权力分给下级。
这样层层分权之后，每个部门都有主动权，都能根据自己的实际情况作出相应的决策，使得每个人都能切实地负起责任来，而且每个人都愿意积极地负起自己的责任。
尽管在权衡利害的过程中，总公司把握了投资和财务的权力等方向性问题，起到引导和监督作用，但分权仍是其主流，这种分权也带来了公司的巨大发展。
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