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资料与信息，时效上来得太迟；无法控制需要改变的事项；衡量的是不正确
的变数，需花太多的精力；只强调员工所犯的过错。
□减少失败的实施程序
为了避免前面所叙述的各种失败因素，人事部门或考核者必须从绩效考
核制度的设计、执行到回馈，均力求谨慎小心、客观公正，以免掉入前面所
提的各种陷阱。要求绩效考核的建立与实施，既有效率又有效果，好的制度
是迫切需要的；同时，必须改善主管与部属之间的关系，然后举行一个和善、
坦诚的回馈及面谈。以下就提供一个可以减少失败的方法和实施程序：
1。在员工进入公司前的指导阶段，即告知绩效考核程序。
2。 决定绩效考核的目的，是为了考核？为了训练？为了薪资的调整？还
是为了人员的成长与发展？
3。依不同之目的和工作内容，找出考核标准。这些标准要和工作相关，
有客观的资料与信息以作为考核的根据。
4。 依不同的工作性质，决定各工作及人员的考核时机。
5。决定考核的方法及实施程度、步骤。
6。 找出考核的因素。这些因素要能代表工作的内容，而非一般的人格特
质。
7。决定出执行考核的人员。他要接受训练。以防止一些偏差，要能了解
工作内容，才能评估出优劣，最重要的是，他要清楚地知道考核的目的为何。
8。建立正式回馈制度，让员工知道考核的结果。
9。让考核者和被考核者有面谈的机会。面谈的目的不在争论考核的结
果，而是对未来的绩效提出建议性的意见，以帮助人员成长和发展。
10。 与被考核者设定下次绩效改进计划的目标、方法及衡量标准，主管
则需扮演辅导者的角色。
则需扮演辅导者的角色。
人体需要定期作身体检查，以得知健康情况，如有疾病也能及早发现、
治疗。同样的，企业也需要经常作绩效考核、以确知企业体质的好坏，原定
目标的达成情况，若有管理上的问题，也能及早发觉并速谋因应对策。此外，
更积极地说，绩效考核也可用来激励员工的士气。
绩效标准在整个考核过程中（不论考核单位绩效或员工绩效）是重要的
一环，但却常常被人忽略。
因此，设定建立绩效考核标准是一件很重要的事情，事先要有明确的目
标，并对目标隐含的意义要充分沟通和了解，以免因不同的解释而误导，使
考核工作的效果大打折扣。
□定义绩效标准
每位绩效评估者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工
作要达到执行良好的情况”；有些则定义为“工作要达到可以接受的状况”。
虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以
下是某工厂过去。。 6个月产品零件不良率的一些事实：
1。以。。 1周之不良率计，良好的情形是。。 2％。有。。 2周达此标准。
2。 单周不良率最高达到。。 15％。此种情形被视为全无品质管制。
3。除了前述。。 3周外，单周不良率在。。 3％到。。 10％之间。3％共有。。 3次，10％有。。 2次。
4。 过去。。 6个月的总计，单周不良率平均为。。 7％。
5。3％到。。 4％为特优。
此时，如果此例的绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准
可能设定在。。 4％的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则
可能设定在。。 7％。
选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以
超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。
因此，在上述范例中的绩效标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是
7％的不良率比较恰当。
□绩效标准的特征
一般而言，有效的绩效标准必须具有下列八项特征：
1。标准是基于工作而非基于工作者
绩效标准应该依工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。而每项工作
的绩效标准应该只有一套，而非针对每个工作的人各定一套。
绩效标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而定。目标的典
型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某
项工作，他应该只定出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标。
这些目标则依个人的经验、技术、过去的表现而有不同。
2。标准是可以达成的
绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或
个人的努力可以达成的。
个人的努力可以达成的。
标准是为人所知的
绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事，不幸的是，双方
对绩效标准的正确意义往往混淆不清，并习以为常。
4。 标准是经过同意而订定的
主管与部属都应同意该标准确属公司，这在激励员工时非常重要，况且
它又是绩效考核的依据，兹事体大。
5。标准要尽可能具体而且可以衡量
绩效考核的项目最好能用数据来表示，一般属于现象或态度的部分，因
为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡
量的，就无法控制。”
6。 标准有时间的限制（也就是有效性）
绩效考核资料必须定期迅速而且方便取得，如果大费周折、旷日废时时
才能得到，则某些考核将失去时效性，而没有多大的价值了。
7。标准必须有意义
绩效考核项目是配合公司的目标来订定的，所采用的资料也应该是一般
例行作业中可以取得的，而不应该是特别准备的。
8。标准是可以改变的
因为绩效标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。
也就是说，绩效标准可以根据新方法的引进，或根据新设备的添置，或根据
其他工作项目有了变化而变动。但是，值得注意的是，工作标准不应仅为了
员工无法达成而予以变更。
□谁来制定绩效标准
大抵而言，绩效标准应由接受评估的部门或个人，事先与管理阶层或主
管共同讨论后制定，并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。这
一方式的目的有二：一是希望借员工的参与来激励他们达成，甚至超过标准。
二是协助订定标准可能使员工有较多的承诺。所以，绩效考核标准的制定由
主管和部属参与完成，较为妥当。
而让员工参与订定绩效考核标准，有以下三种途径：
1。主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论而至达成协议。主
管须倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。
2。部属们先暂定标准送予主管，并取得同意。主管应先示知部属，其所
定标准并不一定就成为定案。
3。主管、部属分别拟定，再相互比较讨论，以作成结论。
上述三种制定绩效标准的途径，以“第一种方式”的可能功效最差，其
原因不外乎部属可能不敢不苟同主管的意见；而且主管在暂立了标准的后常
常变得失去耐心，而且一再辩解其标准的正当性。此时为使此方式有效，则
主管须倾听部属的不同意见，而且使部属相信该项标准是可更改的。
“第二种方式”有效的情况是在于主管具有判断部属建议的能力。
“第三种方式”是最佳的，因为双方面均付出相当的时间与精力来制定
合理的标准。再经讨论后，应可产生最好的绩效标准。
□标准要有多少项
绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环，它要和公司的目标及每
一个部门在功能上一致配合。然而，绩效标准的项目到底要有多少，并没有
一个肯定的数字可作为标准答案，但是，也并不能概括性地说完全依工作而
定。决定绩效标准之多寡，主要还是在主管，要看主管觉得需要多少标准，
才能清楚说明他所寄望部属的是什么。
绩效考核在整个管理程序里是不可缺少的一环，它要和公司的目标及每
一个部门在功能上一致配合。然而，绩效标准的项目到底要有多少，并没有
一个肯定的数字可作为标准答案，但是，也并不能概括性地说完全依工作而
定。决定绩效标准之多寡，主要还是在主管，要看主管觉得需要多少标准，
才能清楚说明他所寄望部属的是什么。
总而言之，虽然绩效标准该有多少项，在合理性上并无定数可为依循，
然而，多项标准对担任考核的主管来说，只要不失之繁琐，将有助于全面掌
握部属的优缺，而对部属来说，也能较全面了解主管的要求。总之，“恰当”
和“实际”，可以�