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一旦你将工作目标规划完成，绩效考核标准的订定就很容易了。然后，
你所要做的事就是监督工作目标是否已被达成。举例来说，工作的最后期限
是否如约达成，订单有否增加等。
2。针对团体而非个人订定出绩效考核标准
由于经理人坚持个别考核员工的工作绩效，使考核标准的订定与维持变
得更加困难。白领阶层员工个人的工作，和其他员工的工作完全无关的情形，
即使有也少之又少。即使在生产制造部门，生产自动化日益提升的情况下，
员工的工作也不孤立。事实上，今天大多数的人都和其他的员工一起工作，
形成一个工作团队。因此，以团队的绩效标准来考核工作绩效是合乎道理的。
当我们以团体的考核标准加以衡量时，绩效考核的工作就容易得多，因
为借以考核的资料较易取得，琐碎的计算工作也不再需要，而且员工也更能
接受考核，因为考核不是针对个人而设。
3。当工作策略变更时，重新检讨绩效考核标准。
没有任何一项考核标准是一成不变的。当公司策略改变或是你发现有效
的绩效考核方法时，你不应该拒绝丢弃现有的考核标准。
至少每年应有一次针对公司现阶段的策略、工作任务，以及主要的工作
目标，重新检讨所有的工作绩效考核标准。问问自己，这些考核标准是否仍
然是现阶段重要工作目标的最佳指标。如果无法通过这些检讨的评估标准，
请勿迟疑，立即加以变更。
遵循以上这些基本的指导方针，将可以协助你的公司订定及补充一个成
功的工作绩效考核制度，并且使每一位员工更进一步迈向个人的工作绩效巅
峰。
四、为什么绩效考核实施困难
乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，
则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。
乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，
则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。
主观效果系指主管倾向于高估他喜欢的员工。有一些原因会造成下列倾
向：
1。过去的记录
因为某人早年表现良好，于是前不久的表现也被认定不错。而且，这种
推定有被运用至现阶段考核的倾向。
2。相容性
我们都会有一种倾向，对态度、性格合你心意的人考核过高。那些同意
我们见解的人，那些在我们说话时频频点头的人，还有更好的是那些把你的
话作笔记的人，都会得到比其工作表现要好的评价。
3。近期效果
某人在上星期或昨天的一次特殊表现，可能抵得上整年平平的表现。
4。独具一项特殊条件的人物
能言善道的人、仪表不凡的人、拥有高等学历的人，或者是主管的校友，
其所获评价可能比其他不具此等条件的人要高。
5。盲点效果
主管不察某些或某类缺点，因为那正是他自己的缺点。例如，主管对会
计工作有兴趣，可能会高估了另一个实际上太过琐碎的人。
6。高度潜力效果
我们有时仅凭文件记录判断一个人，而不重视他对组织的贡献。
7。无怨言的偏差
如果主管所持的哲学是“没有消息就是好消息”，没有抱怨而且事事都
称好、称是的部属就可能一帆风顺。
□成见的效果
这和前面所说的主观效果相反，有低估某人绩效或表现的倾向。可能的
情况如下：
1。完美主义的主管
主管的要求过高，以致时常对某人失望，也就是低估了他应得的评价。
2。部属唱反调
对时常提相反意见的部属，主管容易把个人的恼怒加诸他身上。
3。特立独行效果
尽管平时主管对不服从的人都会说些好话恭维两句，但到了考试时可就
不同了。特殊分子、不懂服从的人，考试成绩就比其他人要低得多。
4。弱队的一员
弱队里的好球员，他所得的考试成绩要比胜队球员来得差。团队的强弱，
影响出头机会的大小。
5。朋友效果
主管对某人不甚熟悉，常就其所来往的朋友好坏作间接判断，准确度可
想而知。
6。6。
最近的一次失误可能使几个月的优异表现付之东流，到头来考核比应得
的还要低得多。
7。人格特征效果
部属如果太骄傲、太性急、太软弱、太被动，或者缺乏其他主管所认为
好员工应具备的特质，则考试成绩会较差，却未必因为工作表现不佳所致。
8。自我比较效果
主管支持某项工作，而某人正巧在这项工作上的做法与主管不同，那么，
某人的考核成绩可能比其他不曾插手主管工作的人要差。
□实施困难的七大原因
观察目前企业界的一般做法，很容易发觉绩效考核井未受到应有的重
视，效果不佳的原因显然在于不了解绩效考核的真正目的及做法。许多企业
在绩效考核上实施困难的原因有：
1。企业经营者并不重视绩效考核制度
即使企业建立了绩效考核制度，也因固守集权式领导、不肯授权、不愿
将考核结果作多无目的之运用等原因而大打折扣。这种为制度而制度，不是
为管理而制度的作风；是绩效考核制度失败的重要原因。
2。绩效考核标准的设计不良
由于各公司或部门的性质、规模、目标等条件皆不相同，因此考核的项
目亦应有所差异。然而许多公司直接抄袭其他公司的考核表，未考虑考核内
容是否周全，有元重复，即不论部门、职位一律通用，当然，我们很难确保
这种绩效考核方式会有效！
3。考核态度、方法不当，导致结果失真
其可能原因包括：（1）考核者不负责任。一则由于本身工作忙（通常只
是借口），而委托他人办理考核工作；二则由于再努力于考核，仍难免有疏
忽或不公平之处，为减少部属不平，干脆采取轮流分配方式评定成绩。（2）
官僚乡愿的作风。这使得私谊重于公义，人情优于公务，以致于不能公平合
理。
4。受评者对考核漠不关心
许多员工误解绩效考核的目的，事实上，考核会协助他们将工作做好。
这些员工因而采取不服从或不合作的态度，他们常产生被“整”被“报复”
的错觉，拒绝提供有关资料与信息，而无法专注于工作方法、技术的改进。
5。特权阶级的干预，使考核失真
特权阶级者，往往在进行考核作业时，自恃其特殊身分而作无理的要求，
例如加薪、升迁等。而在另一方面，人事部门的人员或考核者，却又常俱于
权势或刻意逢迎，不依据实际情形考核，不仅考核制度无法建立权威性，也
打击了员工的工作士气。
6。考核标准已过时，忽略员工的反应
由于时间、社会价值观念或公司状况的改变，考核办法恐怕不合时宜了，
如：考核的程序或方法是否合理？考核结果是否真正能够反应实际状况？考
核成绩的运用是否适当？这些问题都可由考核者或受考核者的反应中察觉。
7。考核难以公平合理，造成偏差、误解
其主要原因是：（1）技术上的困难。包括考核表的内容不当；考核的标
准不合理；考核的结果运用不当。（2）人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在：考核者的考核技术不够；考核者主观因素造成的不公平；被
考核者本身未能表现出实际状况，以致造成考核者的偏差、误解。
准不合理；考核的结果运用不当。（2）人为因素的困难。包括被考核者中有
特权阶级存在：考核者的考核技术不够；考核者主观因素造成的不公平；被
考核者本身未能表现出实际状况，以致造成考核者的偏差、误解。
□制度·人·回馈
学者们对绩效考核失败的原因曾加以分析，大概可分为三项：
1。制度本身
考核与辅导的目的冲突：考核标准无法明确化，人格特质的选择不当；
考核方法的不当；有些绩效无法量化；高阶主管的态度不积极；无法运用在
人事决策上。
2。考核者和被考核者
考核者本身的因素会影响到绩效考核的有效性；如将工作上的某些表现
类化到其他方面；喜欢以人与人作比较；常以第一印象为主，与我同类者得
高分：不管表现均评为中等；太严苛或者太仁慈。被考核者常见的行为就是
防御和抗拒、贬损与否认。
3。回馈无效
遇到下列情况，回馈不会有任何作用。因为害怕惩罚，员工将拒绝提供
资料与信息，时效上来得太迟；无法控制需要改变的事项；衡量的是不正确
的变数，需花太多的精力；