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握部属的优缺，而对部属来说，也能较全面了解主管的要求。总之，“恰当”
和“实际”，可以说是主管和部属决定绩效标准时应该把握的原则。
六、绩效考核的过程
绩效考核（Perf0rmance Appraisal），就是主管定期（每年、每半年
或每季）对员工打的一份成绩单。在过去，这份成绩单只是用来作为调薪及
核发奖金的依据。至于它的内容，则始终蒙着一层神秘的面纱，除了人事单
位和被评估人的主管外，几乎无人（包括被评估人本身）能知道考核的结果
为何。
因此，为使考核和辅导确能改进绩效，有必要经过如图所示的过程。
第一步骤，应清楚地说明对属下的要求是什么，这可以从找出工作要项，
及定出绩效考核的标准着手。第二步，考核绩效，并与属下在考核时面谈，
一起讨论。面谈结束，应能定出一套改进计划。在职辅导则是帮助属下改进
绩效所必须的。
如果主管已经运用工作要项及绩效标准说明了其对部属的要求，那么主
管的考核作业就很容易而且客观了，只需要将实际工作的绩效与既定明确的
标准相比较即可。绩效标准愈明确，愈能计算，则考核就愈客观。整个考核
过程大抵可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分。
从这一次考核至下一次考核之间，主管应该搜集情报使评估作业公平正
确。如果未能做到这一点，评估就可能只是依据模糊的记忆，或部属最近的
所为和成就来判断。J。C。弗兰根曾发展出一种客观的方式来收集评估资料，
称之为“关键事件法”。此法所收集的事件资料，都是明确而易观察且对绩
效好坏有直接关连的。事件收集到手并加以整理后，填在特殊设计的考核表
上，其上用标题将资料加以分类。
这种考核记录另备有使用手册，将记录上所列
16项具关键性的要求详细
说明。主管把收集的资料分别登录在考核记录上，该记录分成蓝、红两色各
占半页，如资料属有效益者则记在蓝色区域，如为无效益的行为则记在红色
区域。手册要求主管所登录的必须是直接观察所得，而且，要能清楚地显示
出表现是好是坏。
依据
J。C。弗兰根在通用汽车公司试行此种方法的经验，大部分登录的事
情都是好的。曾有人怀疑主管会偏向于收集不良事件的资料，而事实证明并
非如此。
“关键事件法”共有三个基本步骤：
1。当有关键性事件发生时，填写该表。
2。摘要评分。
3。与员工进行考核面谈。
J。C。弗兰根建议此三阶段应于
6个月内完成，而考核之面谈以半小时到
一小时为宜。他将这套办法简述如下：
考核的记录并非一种标准，而是收集员工工作上重要事迹。收集的事实
需要以能对主管及管理阶层发挥最高的用处为前提，亦即是要能协助员工了
解工作需要，也兼能发展员工潜能，以担当更重的职责，它不单只是一种新
的表格，而是一种新方法。
如果采用此法，主管需确实能就正、反两面的事实着眼；否则，考核会
有偏差，员工也无法公正地接受考核。
在资料搜集事例时，主管应把持一个目的：正确地考核。主管可就以下
两个主要来源获取这方面的资料：
两个主要来源获取这方面的资料：
工作表现的记录，例如生产的产品质量、工作质量、是否按时完工、
是否安全、预算成本与实际成本的比较、旷职情形，以及顾客同仁抱怨的次
数。
（2）经由其他与受考核部属有来往的人，包括主管、同仁，或该员工服
务的对象。
□考核类别与尺度
考核还需有某种形式的尺度、以使主管能区分不同程度的绩效。利用以
下四类标准来评估每一个绩效，也许是最简单且最好的方式：
·不符标准
·符合标准
·超出标准
·表现杰出
考核表（范例）就如下页所示
预期成果。。 __________________________________________
__________________________________________________
预期阻碍。。 __________________________________________
__________________________________________________
目标。。 3
细节。。 ______________________________________________
__________________________________________________
预期成果。。 __________________________________________
__________________________________________________
预期阻碍。。 __________________________________________
__________________________________________________
V。绩效改进
将员工绩效有待加强的地方予以列出，并提出有助员工
改进的建议
范围改进行为
考核人签名。。 ______________考核人主管签名。。 ____________
日期。。 ____________________日期。。 ______________________
考核人主管的评语。。 （可不填。。 ）
__________________________________________________
Ⅳ。新年度目标
目标。。 1
细节____________________________________________
预期成果________________________________________
预期阻碍________________________________________
如何解决？______________________________________
目标。。 2
沟通能力──口头、文字沟通的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
人际关系──上司、部属的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
决策与判断──分析问题与决定适当行动的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
自发与创新──发展新观念与处理异常情势的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
适应性──配合改变的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：_________________________________________________
Ⅲ。摘述
与前次考试（日期 ）相较，综合绩效的水准：
□改进□相同□退步
有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超优”等字眼，也有
些是用“无法接受”、“可接受”、“好”、“很好”、和“优秀”等。
另有些机构也尝试着把这些不同等级专用文字说明如下：
“不佳”：经常地令人不满意，离标准尚远。
“平平”：偶而达到标准，通常略低于标准。
“好”：一直能达到标准，偶尔超出标准。
“很好”：经常超过标准，偶尔会未达到标准，也可能超出标准甚多。
“优秀”：经常远超出标准。
如果绩效考核的目的是在改进绩效，则“平均”一字应避免使用。因为
“平均”这个词含有与他人相较之意，而不是与标准相比较。为了要改进绩
效起见，对每一个人都能确定地指出他在每项考核标准上所须达成的程度，
这点非常重要，如此才能知道他的优点与应改进的缺点。如果绩效考核的目
的是为了要确定加薪幅度而不是为了改进绩效，那么“平均”一词就可以用
了，而此时个人绩效是与他人相较的结果。
□自我评估
自我评估的观念在有些考核作业上列为必要项目，而有些则认为可有可
无，另有些则根本不准使用。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考
核表后再与部属面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。但部属通常
在面谈之前并无准备，而且害怕会演变成不愉快的场面。他（她）也许先做
了一番非正式的自我评估，但并没有正式写下来。在面谈时，因为主管通常
都会把考核表逐项念出来，征求他的同意，否则就要具体说明不同意的理由，
使得部属老是存在着一种自卫的心理。
自我评估的观念在有些考核作业上列为必要项目，而有些则认为可有可
无，另有些则根本不准使用。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考
核表后再与部属面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。但部属通常
在面谈之前并无准备，而且害怕会演变成不愉快的场面。他（她）也许先做
了一番非正式的自我评估，但�