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小问题。他简短而诚实地给予了回答。这时他注意到迪兰的表情松弛了下来。然后那位高级合
伙人对他道了谢，卡特走出了房间。在走回自己办公室的时候，他觉得有点头重脚轻，而且十
分疲惫。
出乎意料的是，卡特保住了工作，迪兰也是一样——他们继续搭档负责制定公司的计划表。
他们的碰面自然是非常尴尬难堪的，但卡特很快注意到迪兰再也没有利用计划表为自己谋利。
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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
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几个月以后，公司宣布了一项机构重组，由另一位合伙人接手了制订计划表的工作。
渐进推进
敏感和克制是沉静领导之道的标志。在卡特的案例中，他在与合伙人打交道的过程中所没
有做的事情事后证明和他实际上做了的事情一样重要。那些合伙人只是问卡特，他跟基恩第一
次碰面时都说了什么，而卡特也只回答了当时他提出来的那些问题。他们没有问任何别的事情，
所以他也没有提到迪兰关于追查她的敌手的计划。
后来卡特意识到。正是因为他省略了这一点，才保住了他的工作。如果卡特作了更多的揭
发，指责迪兰操纵耍弄她的合伙人同事的话，他就会把那些合伙人们逼入死角了。如果他们认
为他撒谎的话，他就会被解雇。如果他们认为他有可能说的是真话，他们就不得不对他的指控
进行调查。如果这些指控被证实为错误的话，他会被解雇。而且，即使它们被证实为正确的，
他也会给人留下告密者的印象，而这通常会对他的事业产生不良影响。
幸运的是，卡特并没有在战斗一开始就打光他所有的弹药。由于只讲述了故事的一部分，
只阐述了基本的事实，避免道德上的指控，卡特给了合伙人们和迪兰一个台阶。靠着一点创造
力，他们就可以挽回面子。例如，他们可以装做迪兰只是犯了一些不够注意的错误，或者做了
一些引起卡特和其他人误会的事情。她可以做出道歉，保证在将来的工作中更加谨慎。然后那
些合伙人就可以让迪兰留在她的岗位上，一切会回到正轨上来，这一场冲突会就此了结，而那
些合伙人会回到他们的客户那里继续工作。
后来卡特说，由于只讲了故事的一部分，他“无意间保留了迪兰不愿意他打出的一张王牌”。
如果迪兰试图解雇他的话，他就会把全部事情说出来了。或许那些合伙人会站在迪兰的一边，
因为她是内部的一员。但是也可能有足够多的合伙人相信他的话，从而给迪兰带来真正麻烦。
她是个谨慎的女人，不大可能愿意冒这么大的风险。
通过逐渐推进，卡特留下了选择的余地——给他自己、给迪兰，也给其他那些合伙人。在
不确定因素的包围下，他并没有认定只有一条路是正确的，而他必须这样做。实际上他所做的
是借助了一个奇妙而古老的哲学难题，并且很好地利用了它。这个难题被称为“芝诺悖论”，
而它的结论是某个人无法从一个地方移动到另一个地方。芝诺的推论是这样的，在某个人从A
点移动到B点之前，她必须走完A到B之间距离的一半路程。而且，在她接着走完到B的另一半路
程之前，她必须走完一半路程的一半，而且就这么一半、又一半地走下去。
卡特的做法跟这差不多。他没有介入争论，告诉那些合伙人迪兰在滥用她的职权，而且在
操纵耍弄他们，而是把他将要做的事情分割为若干微小的步骤。然后他每次只走一步。在每走
一步之后，卡特会停下来，对自己了解到的东西进行反思，然后考虑何时和如何采取下一步行
动。卡特和哲学家芝诺之间惟一的区别是，卡特实际上到达了某个目的地：滥用职权的行为停
止了，而他保住了自己的工作。
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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
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沉静领导之道的挫折
弄清楚卡特到底做了什么和没做什么是非常重要的。回想一下他说过他“无意间”保留了
一张王牌。换句话说，他并没有坐在合伙人会议上，想象所有的情节和偶然性，然后策划出一
本关于如何聪明地解决所有可能出现的问题的代表作。他没有那么聪明——也没有人有那么聪
明。卡特不知道那些合伙人都了解了什么，也不知道他们的真正的计划，他也没办法预料他们
会问他什么问题。他也并不知道在这样的压力下，在他的工作岌岌可危的时候，他会怎样回答
他们的问题。
沉静型领导者并不是对很长的一套步法和对方的应对手段智珠在握、了然于胸的聪明棋手。
他们会和其他所有人一样饱受不定因素之苦。但是他们在对待这些不定因素的时候采取的是一
条特殊的途径。他们喜欢更谨慎、更有节制的思维方法和行动方法。他们不会充满自信地搜寻
正确的答案，而是更关心如何能够找到最终得到合理的、可行的答案的途径。他们乐于把时间
用在投石、观察、筛选和回应上面。在采取行动之前，他们会设法对某个环境有一定感觉，对
事态发展有一定概念。如果有可能的话，他们会逐步地推进。对他们来说，领导之道是一个过
程，往往漫长而曲折，而不是一个戏剧性的或者英勇的事件。
这种领导风格可能会遇到挫折。卡特时不时就会有揭发迪兰或者把她滥用职权的行为到处
披露的念头，但是他并不认为过于招摇会有什么好处。所以他把自己的想法闷在心里，继续做
他的工作，同时接着观察、了解，并且寻找机会。即便是在滥用职权的行为停止之后，即使他
保住了自己的工作，他还是继续受到挫折。卡特有时会觉得他真的应该在基恩和那些合伙人面
前坚持一个强硬的立场。他认为这样做的话，他可能会迫使那些合伙人直接面对这个问题，采
取迅速的解决方式。尽管他后来听到了一些二手消息，他还是不知道他走了以后那次合伙人会
议上究竟发生了什么。虽然滥用职权的行为确实是停止了，他始终不能确定迪兰是否的确受到
了约束，还是甚至由于她的所作所为受到了惩罚。大约一年以后，他离开了公司，去读EMBA了，
始终也不知道他是否已经毁掉了自己在万维顾问公司的前程。
这些挫折对于沉静型领导者来说几乎是不可避免的。恪尽本分与力挽狂澜是不一样的。卡
特尽到了他的本分——通过他的智慧、决心和谨慎。他仔细聆听，认真观察。他提出了一些有
点“装蒜”的问题。他的态度是耐心的、谦虚的、调解的。在他尽可能地深入钻研的同时，他
还注意到了出现的迹象和更大的动向——这被莎士比亚称做“人类事件的潮涨潮退”。他避免
了指控别人在道德上卑鄙堕落，因为选很快会使事态激化。而且他在前进过程中每一次迈的步
子都很小，克制住了自己公开对迪兰进行挑战或揭发的欲望，从而给其他人一个做出处理和挽
回颜面的余地。
按说卡特应该在最终钳制了瑞切尔·迪兰行为的一系列事件中扮演了某个角色，但他永远
不能确定这件事。无论如何，他的努力不大像是决定性的因素。迪兰在万维顾问公司属于一个
圈内人，而一个不开心的员工向她投掷的几块石头通常只能被她身披的责任重大的盔甲反弹掉。
如果其他合伙人有所行动，正如他们表现出来的那样．他们很有可能是在对更多需要考虑的事
情做出反应。回想一下，他们最终是通过一种组织手段来处理迪兰问题，这种手段被称之为“迂
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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
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回”的方法——在几个月后解除她在公司里的实权．并使这件事成为大范围机构重组的一个部
分。这显然说说卡特和那些合伙人所面对的是一个复杂的情况。
沉静领导之道常常就像是在一家奇怪的剧院里。扮演一个角色，有时是个小角色。故事的
主人公们出自一个尚未完成的脚本，几个编剧正在为下一幕会演什么争论不休，而且没有�