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这需要相当强的克制力。回顾一下他跟迈克·基恩在电话中的交谈。卡特马上就察觉到基
恩由于某种原因打算收回他从前的承诺，而当基恩劝说他自己面对迪兰的时候，他觉得十分惊
讶和失望。但是卡特没有把自己的想法说出来，相反接着问基恩他是什么意思。他不想打草惊
蛇，所以没有强迫基恩必须回答这个问题，他只是希望能够能让基恩一直说下去，从中尽可能
得到更多的信息。
同样，卡特还在被迪兰问他最近如何时吓了一跳之后。试着跟她谈了几句。他并没有从中
了解到多少东西，虽然他明显地感到她在盘算一些东西。而当罗素问卡特他要做什么的时候，
卡特只是说不知道。卡特留了一手——在面对所有这些不确定因素的时候，这是一个明智的举
动。
卡特的克制伴随着灵活性。他给基恩打电话的时候，本来打算告诉他所有事情，但当他意
识到基恩对他的想法不感兴趣的时候，卡特就放弃了他原来的计划。临时做了新的决定。他设
法使基恩多说了一些话．终于发现——在他说“我们真的不认为”的时候——其他人已经插手
了这件事。
事态的发展
所有这些投石问路、审时度势和细致观察加在一起，能得到什么样的结果呢？一个批评家可
能会说卡特并没有施行领导之道，因为他没有真正去解决问题，而是搬弄是非，还进行了低劣
的暗中监视活动。如果卡特真的想有所作为．他应该在最开始的谈话中就把他知道的一切告诉
基恩，而在他们通电话的时候努力说服基恩去付诸行动。然后，如果基恩还是表现得无动于衷
的话，卡特应该想办法越过他或者绕开他把问题向上面汇报。
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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
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对这种批评的回应之一是卡特不想危及到他的工作。如果他把迪兰逼得太紧，她就会像对
待她心爱的植物上的一片枯叶那样对待他。但是，真正的答案是，卡特事实上比他看上去做的
要多。其实，卡特的所作所为对于负责尽职的领导之道来说是最基本的行为，而他采取的步骤
在迪兰的问题达到高潮的时候被证实为至关重要的。
卡特的投石问路和刨根问底使他对事态的发展有了一些概念。这一点是极其重要的，因为
他面对的是沉静型领导者们经常遇到的处境。像卡特一样，他们想尽办法深入研究他们的问题，
但周边情况看上去还是相当复杂。例如，丽贝卡·奥尔森不知道董事会会在何等程度上支持理
查德·米勒；吉尔·马修斯上尉对检查总长是否与那个敷衍了事的检查团沆瀣一气不得而知；
加略特·威廉姆斯不能确定哪一个银行员工可以达到合格的标准，即使他给他们公平的机会；
而尼克·拉索对于如果他跟着杰罗姆出了地铁的话会发生些什么事也一无所知。
但是，尽管有这些不确定因素和风险，埃迪·卡特还是没有接受罗索的建议，鸣金收兵，
当一切都没发生过。他继续探询、查究、投石问路。卡特的行为大多数并不属于深入钻研——
他没有多少事实需要搜集和分析。他也并没有想方设法去变通规则。相反，卡特是在为对周围
发生的事情有个概念而努力。他的投石问路和审时度势的做法帮助他对万维顾问公司里事态的
发展有了某种概念，一个大体的直觉。
在卡特遇到的这样的混乱复杂、不断变化的环境中，对事态发展的概念是一个不可或缺的
指南针。这种直觉来自对表面看起来毫无关联的事情和行为的内部联系中那些细致人微的、层
出不穷的迹象的观察。它是对某种情况下所有可能正在发生的事情的警觉。对事态发展的概念
是通过人的感觉，而不是看到的事实和冷静的分析表现出来的。它只给人们指出了一个大体的
方向，有时候甚至是很急切地，但它不会提供详细的行动计划。
这种直觉是人生经历中的一种“能学不能教”的东西。在那篇著名的关于列夫·托尔斯泰
的散文“刺猬与狐狸”中，充满智慧的英国历史学家伊赛亚·伯林（Isaiah Berlin）曾经写到，
托尔斯泰最敬佩的领导者拥有“一种对于特定情况下的不可估计因素和可估计因素之间联系的
警觉，一种对事物的‘样子’的感觉”。打牌的人对此有更简要的说法，他们会说你必须知道
“什么时候持牌不打，什么时候把牌打出去”。他们说的是同一回事，就是一种既有心又无意
的、既客观又主观的、既感性又理智的对事情的含蓄理解。它是不能像一只昆虫一样，被钉在
实验室的托盘里进行解剖的。
在卡特的案例中，他的直觉告诉他，他应该如履薄冰，谨慎小心。虽然万维顾问公司在以
很快的速度扩大，它的客户都很满意，而利润和奖金都在提升，但是卡特所接触到的所有人都
看上去紧张不安、心慌意乱。他的好朋友罗素平时本来是轻松愉快的一个人，这时却失去了他
的幽默感。他没有像朋友一样给出建议，而是像一个法庭上的律师那样审问他，然后几乎是给
他下了命令。迈克·基恩来了个彻底的一百八十度大转弯，迫不及待地撂下了卡特的电话。在
他们上次碰面的时候，瑞切尔·迪兰显得心神不定、手足无措。而这些并不是仅有的警报。卡
特感到有些疼痛的肩膀和脖颈似乎也在告诉他同样的事情。
有些事情在卡特的周围发生着，但他觉得摸不着边际。所以他没有遵照基恩的建议去做，
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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
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而是坐观其变。
合伙人会议
在接下来的几天里，卡特越来越感到忧心忡忡，因为他一连收到了好几封迈克·基恩发来
的电子邮件．信里劝说他与迪兰讨论这个问题。卡特回答说他正在考虑最佳的方式来处理这个
问题，并答应随时通知基恩——换句话说，他争取了一点时间。然而卡特并不打算向迪兰提起
这个问题，使自己遭到被炒鱿鱼的厄运。
在他下一次遇到迪兰的时候，她告诉他自己打算如何揪出那个造谣者。她会告诉执行董事
会——基本上是所有的合伙人——她由于谣言带来的压力，已经无法正常工作。她认为这会逼
迫基恩跟大家彻底摊牌。
迪兰的计划果然奏效了。两天后，基恩给卡特打了电话。让他第二天一定要呆存办公室里。
卡特知道那天下午公司的执行董事会要召开会议，而他感觉到他一定会被叫到会议上去。那天
晚些时候，基恩快步走进卡特的办公室。“他们已经讨论了好几个小时了。”他说，“我不知
道他们想干什么，但他们想和你谈谈。你得自己决定怎么做。我不能给你任何保证。”
卡特完全不能相信这竟然是公司的“道德支柱”跟他说的话。他的第一个念头就是基恩因
为怯懦而变节了。因为他负责制定计划表，卡特与每一个合伙人都有过某种一对一的工作接触，
但是他对他们之间的相互关系知之甚少。公司的运作要通过包括创建者、最初的合伙人、新近
加人的合伙人，以及通过合并而参加公司的合伙人的讨论，执行一个错综复杂、令人费解的决
策程序。卡特曾经跟他的朋友说过，执行董事会总是让他联想到一个紊乱失调的大家庭。当会
议室的门在他背后静静地关上的时候，卡特意识到他可能会在随后的几分钟里丢掉自己的工作。
他开始担心起自己在无所事事的几个星期该干些什么来了。
卡特在会议桌前坐了下来，迅速地环顾四周。迪兰的座位正对着他。而他右边某处传来了
公司高级合伙人的突然发问：“埃迪，好像公司里有人在散播关于迪兰的流言蜚语。你对这件
事能告诉我们一些什么吗？”
卡特直视着瑞切尔，说他就是那个跟迈克·基恩谈过话的人，并且详细描述了他们交谈的
细节。然后他为自己没有做到更加负责和更早地坦白承认自己的行为表示了歉意。在他说话的
时候，迪兰惊讶地瞪大了眼睛，面部肌肉紧绷，表情僵硬。等卡特说完了，他又被问到了几个
小问题。他简短而诚实地给予了回答。这时他注意到迪兰的表情松弛了下来�