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除了看清目标外，还会注意到危险，这种态度可以促使他仔细考虑失败后的情况，以及考虑
替代性方案。进而，当经理人愿意投下时间和资源来确保其成功时，冒险就可以变得较少赌
博性。
制造厂商在没有研究市场潜力之前，是不会推出新产品的。当市场有潜力时，他们才会
冒险建筑厂房、购买设备和雇用员工。
超级市场连锁店的主持人不会在投资新购物中心之后，再“盼望”附近兴建新的交通系
统。相反，他会先研究当地环境，对当地购买力有了把握之后，才开始兴建新店。因此在冒
险之前，一定要先做分析。
冒险承担人一旦涉人了某一事业之后，就一定会全力以赴，而不会轻改初衷。我从未见
过一位成功的企业家，在决定经营某一事业之后，不再勤奋努力和投入钞票，奇怪的是，有
些经理人就是不能认清这一点。
重组一个部门也涉及到风险，新的工作关系能发挥功能吗？新的程序管用吗？工作绩效
会改善吗？这一改变会引起另外的改变吗？设备适宜吗？现在的人员适宜吗？任何改变都
会引起一连串的问题。
我曾见过一位新经理人在面临阻力的情况下，重组一个部门，而大多数同事都喜欢原来
的组织方式，高级管理当局左右为难若要讨好这位经理，就要容许他做改变；但是这种
改变似乎并不是顶要紧的事。任何改变都会引起某些阻力：派系和小圈子已经形成了；人人
都喜欢现在的情况，但是工作效率却不高。这位新经理则认为一定要进行重组，虽然这涉及
某些危险。
他首先召集主要干部开会。他问道：“有什么地方我们可以改进的？用什么方式可以提
高现在的效率？”开始时，大家迟迟不肯发言，到后来，才逐渐开始提出各种建议。
然后就是个别谈话。“根据我们昨天的讨论，你觉得你在这项作业中可以扮演什么角
色？有没有任何事情使你觉得无法在目前的情况下推行工作？”再一次的迟疑之后就是合
作。
大家的想法已指向谋求改变。阻力仍有，但是大多数人都持观望态度。他又召集主要干
部开会，这次是商讨一个假设的改组计划，其中利弊均有，但是改组之后显然有很多好处，
推销工作开始了。
组织的改变终于达成了，其中还包括办公室布置的改变，工作关系变更了，但是并没有
引起多大的惊异，因为这位经理人事先仔细地做了准备工作。员工大都能为这项改变感到高
兴，新的开始、新的挑战面对着他们。也有人在嘀咕，但是其中有些人被说服了，少数人被
调职或遣散，然而这项改变却完成了。
这要花时间，也要花钱。这是一项冒险，然而风险却随着投下的时间和金钱，以及双方
谨慎的步骤，而减到最低程度。
我曾见到生产厂商推出新产品，但是却不以经费充裕的广告和促销活动，来做这次冒险
的后盾，当这种产品的推销失败后，却把责任归咎于产品的设计、制造质量或是销售人员。
然后就是另一个极端凌厉的广告攻势，但是却不以足够的存货来支持。要冒险，就要付
出时间和金钱。
喜欢处理新颖和带有刺激性事情的经理人，大都会把刺激带给部属。丝毫没有一点新鲜
和刺激味道的工作是多么令人乏味！
影响力的自我检讨
一、为了达成某种有价值的目标，你愿意冒险吗？
二、在你冒险的时候，脑中是否知道潜在的危险是什么，又是否有妥善的替代性方案？
三、当时间允许时，你愿意仔细探求可能有的危险，并且设法消除吗？
四、当一个工作方案潜藏着某种危险，你在推动的时候是否会加倍努力和小心？
五、你是否让部属清楚知道，某工作方案涉及危险，必须特别小心谨慎？
六，你是否认为参与规划工作方案的人愈多，人们愈能认清其中潜藏的陷阱，并且愈会
卖力？
七、假设某一方案的收获将是值得的，你愿意为它投入时间和金钱，即使这会影响到别
的方案或暂时影响到公司的利润？
28你不能不处理的事
管理者扮演的角色，有时候看起来相当简单。很多工人都认为管理者只是坐在那里指手
划脚，动动嘴皮子而已，事实上，“动口不动手”却会使他象装箱工人那样疲惫，坐在桌子
后面的人，常常不如生产线上的工人那样容易入眠。
有句俗话说：“如果你没有要解决的问题，这个职位就不需要你， ”这真是至理名言。管
理者的职责是确认和解决问题，是把现在的情况改得更好，或是防止某些事情的发生，观念
正确的经理人不会把问题视为令人不快的事，而会视为对其才赋和耐力的考验，解决问题，
以及认清其中的潜在利益，正是经理人的职责。
当我们说经理人愿意承接不愉快的工作时，我们指的是日常业务的处理。解雇、开除、
惩罚以及紧急灾难之类的事情，能使正常的运转遭到瓦解；预算的削减，以及主持人的病亡，
能使一个必要方案遭到流产。即使最优秀的企业也会发生这种情况，有的经理人会挺身而出，
有的会拒绝或拖延。真正有影响力的经理人，则会毅然面对这种不愉快的事，对处理这种事
情是否令人愉快完全不予考虑。
在进行深入讨论之前，我要先说一句话：有些经理人并不认为上述事情是反常的，而将
之视为每天都要发生的事。如果解雇、开除、惩罚和突然改变计划是平常的事，这个公司必
已陷入沉病，如果一位经理人在处理这类事情时能乐在其中，则他的问题要比我这里所说的
还要严重。
能跟部属、同僚和上司相处得好的经理人，必会毫不迟疑地接下不愉快的工作，并且在
处理时不会大惊小怪。根据我个人的经验，问题越拖延越严重；把问题处理掉，可以一扫阴
霆，也可以使旁观者对你刮目相看。
我曾在某公司中看到一位工人经常投机取巧，他的经理人不够机警，因此没有意识到他
的缺点。我猜想这位经理人一定认为自己平时的训话收到了效果。然而组织中的士气却逐渐
低落，最后这位经理人亦就不得不采取行动，那位麻烦人物的行为立刻有了改变，组织上气
也逐渐恢复。
多年以前，我曾有一位干练的部属开始行动不正常，我最初全未注意，因为他很机警。
完全把我瞒住了，他的工作效率还是很高，但是越来越不可靠。他经常迟到、早退和忘记跟
别人的约会，可是却能提出正当的借口。
他的问题越来越明显，并且这个问题早在我雇用他之前就已经开始了。正如同大多数酗
酒者一样，他很会防卫自己，并且也得到一些同事的默默支持，当然也有些人讨厌他。当实
情逐渐传入我耳中时，我并没有立刻采取行动，因此我有一段时期相当烦躁不安。
悲哀的是，受到伤害的是我，而不是他。最后我跟他进行一连串的协商。每一次他都承
诺改变自己的行为，他的行为稍有改变，但不是整个地改变。最后我痛苦地将他开除了，我
协助他另外找了三次工作，但是他依然如故，行为并无多大改变。
经理人有责任阻止类似开除这类不愉快事情的发生。换句话说，经理人应该事先采取行
动，以免将来采取剧烈的措施。然而当种种努力都归失败时，他也必须以确切的纠正行动来
面对不愉快的事情。有件事情千万不能忘记：能努力阻止问题的发生，并且能事先采取行动
的经理人，也要以更大的自信去面对最后的不愉快局面。同样重要的是，在一项纪律行动中，
受惩的人会期望它和接受它。
在跟别人讨论本章节的时候，我听到一些古怪的故事。其中之一提到一位经理人从上级
那里接到遣散员工的名单时，他只叫秘书去通知每个人。另一故事说到一位经理人在接到某
一部属在车祸中丧生的消息时，却不肯抽出三四天时间去处理。
另一故事说到一位经理人因为不愿意开除某位部属，而把他调到另一不太愉快的职位
上，他持的理由是这个人最后一定会自动辞职，问题届时就可以解决了。然而这位险遭开除
的部属却干得有声有色，竟后来居上，变成了原来试图开除他的上司的上司。
不愉快的事不该是每天工作可接受的部分，如果是的话，则正如同我早先所说的，其中
必然隐藏着更严重的问题。然而在