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不愉快的事不该是每天工作可接受的部分，如果是的话，则正如同我早先所说的，其中
必然隐藏着更严重的问题。然而在不愉快的事情出现时，经理人一定要以深思熟虑和小心谨
慎的态度，并且禀持自己的权力去面对它。躲在旁边希望它能自动消失，或期望出现奇迹而
迟迟不肯采取行动，都不是专业和有影响力的经理人所应该采取的态度扣做法。
影响力的自我检讨
一、你能诚实地说，开除、惩罚，或其他紧急措施这类不愉快的事件不会每天发生吗？
二、你能确认出那种需要及早采取纠正措施，以免演变成不愉快事件的情况吗？
三、你能以积极的方式面向不愉快事情，并且加以解决吗？
四、你清楚告诉部属，应该迅速处理不愉快的事情吗？
五、在你授权之后，你会支持你的部属对他的下属采取惩罚措施吗？
六、你会信守你的诺言，支持部属采取不愉快，但却是必要的惩罚措施吗？
七、你是否注意到，你及时挺身出来处理事情，经常可以阻止类似事情的再发生？
29实事求是
有效的经理人追求的是真理；他们根据事实做决定；他们接受现实；他们不会戴上有色
眼镜去看事情。这至少是我们期望他们做到的。
做到客观实在不容易，我们内心的感受时常会战胜事实，我们的敏感常常超过我们的理
性，我们经常以不同的眼光去认识同样的事情。对某人是喜讯，而对另一人则可能是噩耗。
我门在开始观察事情之前，心中都先有了某种态度或成见。真正有效的经理人会努力拿事实
来作为他每日工作的根据。
我曾评论过客观和主观。客观意见或观点的力量是毋庸置疑的，它会使我们的
生活我们对自己的看法、别人对我们的看法、或我们对问题的看法与常人迥异。在
我们扼要讨论客观性的时候，我们接受了一项事实，就是我们高度地主观。
有效的经理人从不同的角度使自己处事客观，首先是开始接近决策或行动的方式。他在
形成结论之前，会先观察事实和搜集资料，并不是在进入某一问题时，把主观排除掉，而是
将主观置于视野之中，这听起来好象很容易，但是我们却不难找到完全相反的经理人…先
形成结论，然后再寻求支持这一结论的事实。这可能就是今天许多管理判断上最重要的差
距，而且在高度独裁的经理人身上屡见不鲜。
观察一下今天一般的办公室，你会发现一些很少使用的设备。当它购进的时候，可能被
认为急迫地“需要”，事实上只是“想要”而已。检查许多公司的政策和办事程序，你会发
现其中有一部分是为满足高级主管的“奇想”，而非为适应企业的“事实或需要”而拟定的。
看看今天市场上陈列的产品，你会发现其中有些外观不佳、性能不良的产品，完全是某应高
级主管主观地、灵机一动地把开发部门历经数月努力所生产出来的产品加以改变的结果。
看看某些广告，你会发现它是在推销经理人的“自我”，而非在推销商品。参观某些办
公室或工厂，你会发现它的布置不是以顾客的方便，而是以老板的方便为着眼点。政府机构
也是如此；各种制度的设立不是为适应人民的需要，而是为满足官僚的需要。缺乏客观性是
一种很大的浪费，并且也会使得在这种愚蠢中打转转的人怨声载道。
我曾在一家生产某种日用品公司服务过。现任经理曾经有一段时期亲身设计过它的用
品。时间改变了，风格改变了，成才改变了，竞争者以不同的方法生产出类似的产品。竞争
者的革新使得成本大幅度地降低。我的客户虽然在价格上无法与人竞争，但是依然一厢情愿
地认为他的高质量产品可高价出售，因此坚持不改变制法。该公司坚强的市场地位在不断地
下降，销售部门一筹莫展。这家公司由于不诚实的销售和服务，开始崩溃，最后终于倒闭了。
理由何在？在于总经理主观地喜爱他多年前设计的生产方法。“不客观也会影响到人的关
系。我们以为老蔡跟许多重要客户有关系，虽然他有很多缺点，我们还是不肯把他从某个重
要职位上调开，或是我们认为他能处理许多别人处理不了的事，或是我们认为撤他的职会引
起某些人的抗议。事实上老蔡一直在作威作福，只是没有人吭声而已。那些好象是站在他这
一边的人，事实上根本不喜欢他。老蔡自始至终都在“耍弄”每一个人。缺乏客观！没有一
个人肯花时间去查清事实真象。
经理人越努力做到客观，就越有办法应付他的主观。换言之，他会发现事实并不全部跟
他敌对，面对事实可以得到更佳的决策，客观并不排除我们的感受，而是不容许感受掌握一
切。
努力追求客观，必待一切事实资料备齐了之后，才朝前推进的经理人，经常出不了大门。
我不主张这种超级谨慎的管理方法，因为这种方法什么事也办不了，等到一切事实资料备齐
了之后才做成的决策，有时候会因为事过境迁，早已失去了它的时效性。
我的观点最好用参与式的管理方法来说明。能跟别人磋商，并且肯听别人意见的经理人，
常常可以得到一大堆有用的事实资料。借着参与式管理，任何人提出的事实都会受到别人的
质问、回应和评价，客观性就在这种过程中滋生了。
有效和客观的经理人可以得到一群干练的部属。老张永远知道要往哪里走；他不会乱撞。
老赵很喜欢把事实资料带到会议中，他有办法叫大家帮他思考。老陈不是固执，而是坚定，
他不接受没有事实根据的意见。小刘的方案似乎总是可以如同先前预测的方式实现；其中很
少有“猜测”的成份。身边有这样一群部属的经理人，必然能够在公司中令人刮目相看。他
们的举动和外表，都象是一位胜利者。
部属喜欢跟随胜利者，长官喜欢把胜利者拉入自己的阵营中。如果客观可以帮助你胜利，
你就要把它放入你的工具袋中。
影响力的自我检讨
一、你是否避免诉诸灵感或内心的感受，而必待有了充分的事实资料之后，才做决定？
二、你的部属在采取行动的时候，也能同样客观吗？
三、你能采取你个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？
四、你做判断时，能容许别人的意见吗？
五、你在针对似乎只是一个表象而要采取行动之前，会先确认真正问题的所在吗？
六、当部属用正确的方法，但并不是你喜欢的方法去做某事时，你会让你的成见去阻止
吗？
七、你是否能为了公司的好处，不计较你个人的好恶，而采取管理行动？
八、你的部属在观察你制定决策的时候，是否能认识到你的客观，并且愿意学习？
九、你在处理人事问题时，能够不掺杂个人的成见和好恶吗？
十、你在做事时，是否都能实事求是，而非根据猜测或期望？
30公平正直
对于我所认识的经理人来说，国会最近通过的权利平等和就业平等法案，实在多此一举，
因为公平对待每一位员工一直是他们的管理态度。这些人对于年龄、性别、种族、脸色或信
仰，没有任何歧视。他们认为人人都可以对企业产生价值。他们唯一重视的是工作是否可以
做好。
对于我所认识的恶劣经理人来说，这种新法案并不会给他们带来任何束缚，因为他们神
通广大，摆脱之法层出不穷。再多的法律也不能使他们变得仁慈而公正。他们将继续以偷偷
摸摸的方式去实行他们的成见和卑鄙。他们势必要丧失影响力，甚至要失去对那些因歧视而
受惠的人的影响力。对任何经理人来说，公平都是影响力的一项加数。
公平的态度必须要以有意识的自律，才能表现出来。如果一位经理人觉得自己公平而不
注意做到公平的话，那是不会有真正的公平。换句话说，如果不能谨慎小心，开始的公平安
排会演变成不公平的结果。
我们就拿同工同酬这个观念来说吧。有位经理雇了两个人去做同样的事，其中一位能力
显得比另一位强。因此这位经理有时候就利用他的才能，叫他赶拟一份工作方案，处理一个
特殊定单，或应付一个特殊客户。“不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比
较不会出错，而且又会打字。”小张从此就要多做事