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时高出一半。在这段时间做既容易，计薪又高的定单，可以增加不少收入。
这个故事说明了两点。第一，工人如果对于成就有所了解，就会插手于工作的规划，并
且会努力工作，当然金钱也在这段经验中扮演了一个角色。另一点是，当管理阶层不能有所
作为时，工人往往会来接手。但是他们一定会按照有利于自己的条件采取行动，亦就是自行
订定工作质量和数量。订定标准的应该是管理阶层，否则工人就要自行确定标准了。
我一直非常欣赏麦当乐汉堡店内青年男女的工作方式。他们永远脸带微笑，非常有礼貌
地向客人请示，并且做事很机敏。他们工作速度既快，质量又好。当然他们的工作很简单，
并且有一套非常有效的生产作业在背后支援。他们也很少遇到不寻常的要求，跟客户打交道
也不会面临很多困难。可是有一项事实却不能湮灭：他们都在高高兴兴地做事，并且达到了
质量水准。这对年轻人，而且也对管理阶层说明了某项道理。这个道理就是：管理是始于设
定目标，提供良好的训练，然后再小心地加以监督。
如果要求高质量和高数量的工作，就要给予工作上的自豪。现今的工人都会感到自豪
吗？我真心相信他们是的（麦当乐的青年男女可以证明，）克莱斯勒多年来都是在秋天推出
斩车。首先看到新车的是经销商和推销员。然后就在经销商展销会完毕后的周未，邀请工厂
员工携带他们的家属来参观。看到生产线上作业人员骄做地向亲人们指出新车的那一部分是
他做的，实在是件有趣的事，工作中有尊严，有骄做，并且有薪水袋之外的报偿。能使工人
每天都对质量数量感兴趣的，正是有影响力的经理人。
然而利润呢？工人在利润上是否也有一份，是否也有兴趣？有影响力的经理人能够有效
他说服薪水袋不一定马上随着利润的增加而增加的工人，为利润而奋斗。
有效的经理人会清楚说明，利润是保障工作机会的基础；他会让大家知道，公司赚钱之
后才能成长；公司成长之后，大家才有晋升的机会和加薪的可能。他也会清楚说明质量、数
量以及利润之间的绝对关系。
工人期望经理人全天都有工作给他们做。他们希望做出高质量的产品。即使他们没有学
过经济学，他们也知道不赚钱的公司，是无法永久存在下去的。有影响力的经理人会把荣耀
给予知道这些事情的人，也能据此而以尊重、鼓励、协助、坚定，以及公平的态度，来执行
他的管理工作。
影响力的自我检讨
一、你觉得购买你的产品或服务的人，能收回他们付出的代价吗？
二、你觉得你和你的部属对公司的利润真正有贡献吗？
三、你的部属是否因为你的榜样和指示，而有了质量和数量观念？
四、你这一部门是否能为有所成就而感到骄做，你是否又能赞美部属的成就？
五、即使当你不在的时候，你的部属是否依然能坚持质量和数量水准？
六、你是否经常让部属参与质量和数量的规划工作？
七、你是否公开地表示，你为一个赚钱的公司做事，而感到非常的骄做？
26不可推委责任
管理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。伴随权力而来的则是成败的责任，不
愿意承担责任，就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。
然而有些经理人在事事都照计划进行时，笑口常开，而在发生波折时，却立刻板起面孔
责怪别人。工作方案推行成功时，他独居其功；失败时，却推得一干二净。这与有影响力经
理人力作风迥然不同。
最佳的经理人有成年人的看法。他承认领导带有危险性；他知道当工作任务失败时，他
要负责；成功时，他也可以得到报偿。他知道部属可协助他完成任务，也可以制约。有效经
理人一方面愿意承担责任，另一方面也愿意让大家分享荣耀。
这种态度绝没有利他主义的成份，而是无可规避的。如果你不采取这种态度，唯一受愚
弄的将是你自己。欺瞒只会腐蚀对上和对下的关系，经理人也将失去上司和下属的尊敬，在
这种情况下，别人的支持又从何而来？
水门事件正是聪明的经理人想要推倭责任的典型例子。人人都认为别人的罪过大于自
己，没有人愿意承担这项过失，结果呢？人人都遭殃。当大众的意见出现时，不管是对是错，
总能凌驾一切的。企业界的情况也是如此，错失愈往下推，服饰力也逾大。有效的经理人会
及时阻止倭过迁怒的行为。
我曾亲眼看到构想有问题的推销攻势遭到失败的情形。当销售量并未随着推销攻势增加
时，主持这一攻势的领导者就说出这类的言词：气候不佳，竞争者反击，销售人员未能替尽
其责。没有一句话说到他自己的规划有问题。错全在别人。这种态度造成的结果是：别人下
一次给他的支持就要减少。最后，这位经理人变得事事窒碍难行，支持先从下面开始减少，
当上级看到下面的人都不支持他时，也开始不支持他了。
相反，我也亲眼目睹工作方案成功推行的情形。最初的构想是经理人提出来的，一切规
划工作也都按照他的构想进行。他直接参与大部分的执行工作，然而当推行成功后，他召集
大家，逐个指出每一个人的贡献。他从下面得到的支持因此更形坚决，上级也更支持他。他
让大家分享荣耀，这不但替他带来了声誉，也替他带来了优异的工作成绩。这是真正有影响
力的经理人。
然而这也并不表示当事情出了差错时，经理人必须承担一切责任，完全不让部属知道本
身的错误。经理人不采取纠正措施，就是玩忽职守。但是这要采取另一种方式，例如召开一
次检讨会，共同商讨将来应该采取的行动。这也不表明，经理人不可以接受成功带来的荣耀。
记住，当一个球队打赢时，教练的功劳是不可否认的。
承担责任和分享荣耀，必须始于经理人早期的事业生涯中。一旦知道这种态度不会对他
构成威胁时，他就会更有勇气这样做。他愈能采取这种态度，就愈能蒙受其利。更为重要的
是，他的影响力也就愈为明显。
我们现在从部属的角度去想想责骂和荣誉，在哪一种环境中，部属会表现出最佳的工作
绩效？你是否曾经在一个非常紧张、饱受威胁，随时都要力求自保的环境中工作过？你会不
会试行一个新建议，或采用新的工作方法？当然你不会！因为失败了，你要遭受冷嘲热讽，
成功了，你也得不到一句嘉奖的话。
参与式管理的显著优点之一，就是在工作方案开始推行之前，经理人和部属会共同讨论。
这样大家可以事先相互认可，并且事先分担责任。这可以使大家产主同舟共济的思想。
有影响力的经理人不需要抓住一切的功劳，也不需要借着责怪别人来保护自己。这是有
效经理人影响力形态的一部分，也是一个应该遵循的伟大形态。
影响力的自我检讨
一、你承认管理角色先天就带有危险性，正如同它先天就带有成功的潜在性吗？
二、你是否愿意接受一项事实，就是你这部门的失败最终还是要归罪于你吗？
三、虽然你会纠正部属的错误，但是你还是愿意承担责任，不会把一切错误都推在部属
身上吗？
四、即使工作方案推行成功大部分归功于你的领导和影响，你还是愿意让部属共同分享
这份荣耀吗？
五、你是否认为共同分享荣耀可以成为一种激励因素？
六、你是否让部属分享到了充分的荣耀，以致可以在部属的态度中看得出来？
七、你的部属是否因为知道你会提供支持和指导，而丝毫无惧地向你提出革新的建议？
八、你的规划过程是否采取开放式的，使参加者不怕提出建议，并且会为团体的成功，
而非为个人的成功而努力？
27要冒险，不要赌博
有效的经理人都了解经营涉及风险，因此会把冒险视为工作中的一部分，过分谨慎的经
理人经常会落在积极的竞争看后面，这在今天事事都讲究抢先的时代，格外显得真切。
然而冒险并不就是赌博。冒险是详加计算，而不是胆大妄为。经理人不管决定做什么，
除了看清目标外，还会注意到危险，这种态度可以促使他仔细考虑失败后