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我们能够与员工保持良好的关系是因为他们知道我们对他们的感觉。在日本，如果一个企业家将工人当作自己的工具来组织一个公司，那是无法营运下去的。他可以开创一个公司，雇用员工来实现他的理想，但是一旦他雇用了员工，他就必须把他们视为同事或者助手，而不是赚取利润的工具。管理者必须考虑给与投资者很好的回报，但也必须考虑他的雇员，或者说他的同事，这些人帮助他保持公司的生命力，他必须对他们的工作给与报酬。投资者与雇员在同一位置上，然而有时雇员更加重要，因为他们会在公司里长期地工作下去，而投资者为了赚取利润，出于一时的想法就会离开或者加入公司。工人的任务是在其工作生命的每一天都对公司的利益和自己的福利做出贡献。他们才是真正需要的人。
甚至在日本，公司也有很多种途径来实现这个目的，但是有一个基本原则，那就是相互尊重和达成这样的认识，即公司是员工们的财产，而不是少数几个高层领导的。身处高层领导职位的人有责任忠实地领导这个大家庭，并能够关怀每个家庭成员。
我们有一个政策，无论在世界上那个地方，我们都把我们的员工视为索尼公司的家庭成员和有价值的同事，正是由于这个原因，索尼公司在英国的工厂开张之前，我们把管理人员，包括工程师，都带到东京，与我们一起工作，像家庭成员一样地培训他们，对待他们，所有的人都穿一样的工作服，在只有一个等级的餐厅里用餐。通过这种方式使他们懂得不应该区别待人。领导人都没有专用办公室，即便工厂的厂长也是如此。我们提倡管理人员与办公室的职员坐在一起并共用办公设施。在车间里，领班每天早晨在上班之前与他的同事们开一个短会，告诉他们当天的工作。他汇报前一天的工作，做这件事的时候他认真地观察每个队员的脸。如果有人的神情不对头，领班就会专门去了解这个人是否生病了，或者有某种问题和烦恼。我认为这一点很重要，因为一个职工生病了，不高兴，或者有烦恼，他就不可能正常工作。
有时一个人的工作或工作条件并不适合这个人。在日本变换工作也变得比较普遍了，但与美国工人相比还是少得多。这是因为在我们的体系里没有美国工人享有的那种机动性，他们可以容易地辞掉一个工作，再另找一个。我想，我们应该在公司里为应付这种情况采取一些措施。我们希望保持公司的健康，让员工心情愉快，而且我们也希望他们能够留下来工作，并保持旺盛的生产能力。
我们所有的工程师刚开始都要分配到生产线上去工作很长的时间，以便他们了解生产工艺如何与他们所做的工作相互匹配。有些外国的工程师不喜欢这一套，但是日本的工程师却似乎愿意由此获得第一手经验。在美国，一个领班可以终生当领班，如果他本人和公司都愿意这样的话，当然也无可非议。而我个人却认为，如果一个人在一个岗位上干得太久，心里已经有了厌烦情绪，那么改变一下他的工作岗位会更好。
为了培养同事般的工作关系并保持联系，我以前几乎每天晚上都要和很多年青的下层管理人员共进晚餐，和他们长谈到深夜。有一天晚上，我发现一个年青人有点郁郁不欢，我鼓励他说出心中的苦恼。喝了几杯后，他感到轻松了一点，于是坦诚地说道：“我进公司以前对这个公司的印象很好，认为这里是唯一适合我工作的地方。但是事实上我现在是在为某个部门的头头工作，而不是在为索尼公司工作。他代表公司，但他很愚蠢，我干的每一件事和提出的每个建议都必须通过他。就我个人而言，这样一个愚蠢的家伙代表着索尼公司，真是令人大失所望。”
这个问题提醒了我。我意识到公司里肯定还有很多人也有类似的问题，我们应该弄清楚他们的困难处境。于是我办了一份公司内部的周报，在上面登出招聘广告。这样一来，一些职工就可以不动声色地尝试一下其它的工作了。我们大约每两年就把职工换到相关的或者新的岗位上，但是对于准备调动工作而又有干劲的人必须先给于一个内部调配的机会，以便他们找到自己的工作水平。
从这种做法中我们得到两方面的好处，职工通常可以找到更加满意的工作，同时人事部也能发现那些部下纷纷离去的经理的潜在问题。例如，我们发现过一个不称职的经理，因为他的部下中很多人都想调离。解决这种问题的办法是把这个经理调到一个下属人员很少的岗位上，通常这个办法可以奏效。我们从听取职工的意见中学到了不少，因为智慧毕竟不是管理人员所专有的。
内部调动系统还有另一个重要方面。例如出于偶然，我们原来录用的门卫或者其它低级岗位上的职工根据招聘广告应聘当一名广告词撰写人或者从事其它类似的工作，通过考试后，我们发现他是合格的人选，而且后来在新的工作中也很出色。我们经常出招聘广告，征用打字员、司机或者门卫，来应聘的人并没有考虑他们的真实能力，因为当时他们急需这份工作。刚开始时，人事部给新职工安排工作，但是人事部和经理并不可能了解所有的情况，而且管理者也不可能做到每次都将适当的人安排在适当的岗位上。但每个员工都想找到适合自己的工作，所以我对那个抱怨自己的领班的工人说：“如果你对自己现有的工作不满意，你应该有权找到更加合适的工作。为什么不呢？”如果一个人选择了他想干的工作，他就会受到鼓舞，因为他喜欢干这个工作，他就会努力地干好这个新的工作。至少这是我们的经验。我们有很多工作岗位和很多职工，有了这些从事实际工作的职工们的帮助，我们没有任何理由不做到人尽其才。
不幸的是这并非日本公司的典型情况，但是从很久以前我就决心要建立一个不同的体系，在这个体系中，变化和改进的大门总是敞开的。在我看来，任何关闭这扇门的企图都是错误的，所以我订了一条制度，一旦我们雇用了一位员工，他的学历就成为过去，不再用来评价他的工作或者决定他的升迁。针对这个问题我写了一本书，结果引起了不小的反响；这本书在日本卖了25，000本，这说明了公众对现在其它大部分公司中仍然存在的体系的态度。这本书问世后不久，我们曾一度很难从“名牌”大学招聘毕业生，因为他们认为我们对他们有偏见。好在我们可以做出解释，说明实际上并非如此，我们只是想要找到有实际能力的人，而不是那些以学校的骄傲为资本的人。现在我们从所有的尖子学校招聘人才，也包括“名牌”学校。
公司刚开张时，我们还是管理上的新手，我们没有别的办法，只好采取我们自己的非正统方法。刚开始的时候人很少，我们可以与公司全体职工讨论每一件事，找出不同的途径，直到我们满意或者问题得以解决为止。我相信，我们在一个时期内取得显著进展的原因之一正是我们有这样一个自由讨论的环境。我们从来没有试图取缔它。
井深是一个极具领导才能的人，他能吸引人，大家愿意矢志不渝地与他一起工作。事实上，我们公司的历史就是一群人试图帮助井深来实现他的梦想。他从不相信一个人的专制管理。井深在技术领域具有天才和创意，或者说是一种洞察未来、料事如神的能力，这使得每个人都深为折服，然而不仅仅如此而已，他还有能力使一群年青的、充满自信的工程师组成一个管理团队，让这个团队在一个鼓励各抒已见的环境中相互合作。
当大部分日本公司谈到合作或者共识的时候，它意味着取消个性。在我们公司，我们却受到了将意见公开的挑战。如果这些意见与别人有冲突，那是件好事，因为从中可能产生更高层次的好办法。很多日本公司喜欢用“合作和共识”这样的词，因为他们不喜欢有个性的员工。不管是否有人问我，我都要说，一天到晚谈“合作”的经理其实没有能力利用优秀的个人以及他们的想法，更不能使他们的想法一致。如果说我的公司成功了，那么主要是因为我们的经理的确具备这种能力。
甚至在我们公司里，我也曾为这个观点长期地大声疾呼。几年前，当我担任副总裁，田岛道治担任董事长的时候，有一次为了阐明我的观点，我们之间发生了冲突。田岛是�