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比如：①对现状和假如提出质疑。有人问爱因斯坦最喜欢给理工科学生什么
忠告，他回答说：“我将请他们每天花一小时时间推翻别人的观点，同时想出自
己的观点。这件事做起来很难，但会大有所获。”
②从其它想法中寻找可供效仿的相似点，并把他们用到正在对付的难题上去，
例如，电话的研制是仿效人的耳杂；照相机是仿效人的眼睛。
③要认识到，所有新思想都是旧思想的更新组合。克拉伦斯。伯宰去加拿大，
吃了些冰冻后又化开的鱼，便由此产生了兴办食品冷冻业的念头；本杰明。富兰
克林对调换眼镜片感到厌烦了，于是他把两片合一制成了双光眼镜。
④千万不要在想法产生的同时就对这一想法的可行性作出判断、这样做很像
同时踩踏闸和加速器。
⑤警觉起来，抓住偶然发生的奇想（偶然而有价值的发现）。创新常伴随着
意想不到的发现而来。例如，一个化学家无意中打碎了一个盛有粘液物质的瓶子，
在收拾玻璃片的时候，他注意到这些碎片粘在一起了。这一偶然的发现导致了防
碎玻璃的产生和发展。索尼公司一工作人员，出于好奇，偶尔发现改成四声道立
体声录音机接上普通耳机后可以获得更美妙的音响，这使他大受启发。他设想，
有了立体小耳机后，可以使笨重的录音机变得轻巧。
于是马上拍板让设计人员和工程师优先开发这种产品。不久，他们便研究成
功了深受用户欢迎的袖珍式立体声录放机。索尼公司随即新辟专线生产，利用广
告展开攻势，很快使这种产品成为国际抢手货。
⑥采用不同的参照系数。所谓创造力就是使新鲜的东西看起来熟悉并使熟悉
的东西看起来新鲜。伍德逊。威尔逊说得很好：“创造力是人的另一双眼睛”。
又如马克。吐温所说的：“人仅仅是上帝在一星期工作后感到疲劳时才创造出来
的吗？”这都是些新视角的例子。
⑦密切注意你的预感。一种预感常常源于储藏在潜意识里的事实。问一
问自己：“是否有可能我已经获得了关于这个问题的信息而自己还没意识到？”
果真如此的话，你的预感也许很灵验。创造力和灵验的预感常常并行不悖。
□激励使工作变得简单化，不激励不必要的复杂化一个企业新开办的时候，
复杂繁琐很少成为其问题，但随着企业的不断成功和发展，通常会带来各方面的
增长，这种增长便导致了机构的臃肿。他们往往采用增加雇员，设立新的制度和
程序的方法来对付机构臃肿，结果反而使事情变得更加复杂化。然而，优秀企业
领导管理的核心在于，尽可能地使事情保持简单化，以便人们做起工作来顺利无
阻、轻松自如。因为事情越繁琐复杂，就越是需要使其简单化。
使事情简单化并不是轻而易举就能做到的，但是良好的组织机构和管理者都
应该朝这个简单化的方向努力，以免工作目标被日常的一般性事物所淹没。精简
工作程序的基本原则可以用一句话进行概括：不必要，就废除。
然而，正如前面所指出的那样，大多数企业都掉进了这样一种陷阱：激励使
事情复杂化的人，却忽略了那些使事情简单化的人。何不把事情倒过来做？精良
的组织机构反应灵敏、做事灵活，应变能力强，而且善于捕捉机会；而臃肿的组
织机构则行动笨拙，反应迟钝，不能够面对新的、高竞争性的挑战。运用以下策
略可使企业领导多一些精良，少一些臃肿：①简化管理层次。比尔。麦高思是MCI
电信公司的创始人兼总裁。每隔6 个月他便对公司新雇用的经理人员宣布说：
“我知道你们当中毕业于商学院的一些人已经开始设计组织结构一览表，并且还
为业务程序撰写指南。我一旦发现谁在这么干，就立即把他解雇，直到最后一个”。
一开始，麦高思便明确一点，人们不要为了工作而相互制造更多的工作，要对每
一个工作岗位及每个管理层次都提出质疑，问一问是不是真正需要？两个管理层
次可以合并到一起吗？每项工作都是得大于失吗？实际上，每增加一个管理层，
处在最底层的人员和处在最高层人员之间的交流又被人为地隔开了一层。日本和
美国的一些管理完善的公司其特点都是人员精干，管理层次少。天主教会是世界
上最大的组织机构之一，从教区牧师到教皇之间也不过只有5 个管理层。
②简化程序控制。若干年前，英特尔公司曾深受官僚主义作风之苦，从办公
用品部领一支2。19美元的钢笔需要通过95道手续、12张表格。由于运用了简化工
作的原则，95道手续被减少为8 道，12张表格减少到了1 张。英特尔公司还把简
化工作的原则运用到其它方面：雇人程序由364 道手续减少到250 道；一张帐户
支付收据原来需要24份备忘录，后来减少为18份。运用简单工作的原则，只需要
审查一下每道工作程序，对每一步骤都提出质疑：能否废除它、简化它或者把两
道程序合二为一？能否改变程序步骤使其更行之有效？工作如同草皮一样，必须
经常照料并且修葺铲除。简化工作非常有助于达到这一目标。
③简化工作。要求每一个由你领导、管理的人，对下列问题写出简单的书面
回答。这些问题包括：我的工作目的是要取得什么样的成果？为什么要取得这些
成果？我所做的事有哪些是不必要的？
④简化信息交流。亚伯拉罕曾这样称道一位律师：“他能把许多的思想压缩
成十分精练的词语来表达，他在这方面比我见过的所有人都强”。由于
我们有许多人担任制造和传递信息的工作，致使信息越好越多，而信息过多
又无疑会使人们停滞不前。我们所有的人都需要努力使我们的信息交流尽可能的
简单明了，把所有的文字信息材料控制在绝对的最少量。与人交流时要尽量用能
让人听得更明白的语言。简而言之，要集中精力挑选、发送和接收那些你和他人
都需要的信息，进而完成你份内的工作，其它的不要管。
⑤激励那些把工作简单化的人。一家医院几年前雇佣了一位费用经常超支的
药剂师，后来用了一种办法终于使这个问题得以解决，即：冻结支出，允许这位
药剂师把省下来的钱留作自己的年终奖。如果能够运用“世界上最伟大的管理原
则”去激励或鼓励那些把工作简化的人，那么企业领导目标的达成将指日可待。
□激励默默无闻而又见实效的行动，不激励无事生非吵吵嚷嚷任何组织机构
都需要脚踏实地、默默无闻的英雄，这些人靠得住，熟悉自己的工作，做起事来
不声不响，并不需要别人过多地关照他们。然而，这些人的工作业绩常常被那些
无事生非者的吵吵嚷嚷声给淹没。无事生非者无所事事，创造不出什么成果，却
只会添麻烦。以解决问题为己任的企业领导往往很容易掉进这样一种圈套：关注
那些无事生非者，忽视那些默默无闻而又有实绩的员工。
大多数人并不在乎拼命工作，但是他们的努力如果被忽视，他们却很在乎，
这会使他们产生被利用的感觉，他们就会不努力工作，或者采取不利于工作的行
动来作为“回报”。
鼓励默默无闻见实效的行为，需要注意以下问题：①找出那些默默无闻的英
雄，并给他们以鼓舞和激励。为了充分调动那些默默无闻的英雄们的积极性，就
要表示对他们真诚地感兴趣。不仅把他们当作员工看待，还要把他们当作活生生
的人来对待。要倾听他们的意愿和心声，不论是工作上的还是非工作上的。还要
注意他们的希望和挫折、爱好与厌恶、欢乐和忧虑。随时留心帮助他们解决困难，
并在他们自我怀疑的时候帮助他们树立信心。培养私人感情，建立人们之间相互
信任的纽带。这也是每一位成功的企业领导所必备的至关重要的素质。
②有意识地致力于识别和鸣谢良好的行为。在脑海中想象一下那些身上别着
写有“看我好的时候”的扣子，一旦看见好的行为，就要特意告诉他，你喜欢他
做的哪些工作，鼓励他今后要做得更好。良好的行为非常可贵，决不能等闲视之。
美国著名推销经理吉姆，他把80％的时间花在占1/3 比例的高效率推销代表的身
上，辅佐他们，帮助他们，赞扬�