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衡法。把一种方案的有利因素列在一张纸的左边，把所有不利的因素列在右边，
用这种方法比较一下利弊得失，然后再作出决策。本杰明。富兰克林在200 年前
提出的这个方法，至今仍不失为一个绝好的提议。
（5 ）采取行动，或者激励采取行动的人。正如一位不知名的成功总经理所
言：“看是一回事。看见你所看的东西又是一回事。理解你看见的东西是第三步。
从你理解的事情上学到一些知识或经验更是另外一回事了。但是只有把你所学的
知识或经验运用到行动中去，这才是真正的关键所在。”夏儒—洛伯克公司成立
于1886年，一战后出现了创业以来从未有过的连续亏损现象。受命于危难之际的
伍洛做出了“通信贩卖方式已过时”的判断，勇敢地采取改革措施。除努力维持
原有通信贩卖方式外，立即开拓向各都市推进，在各都市开设零售店和超级市场，
使公司经营额很快达到14亿多美元。二战后，伍洛注意到美国人口流动的新变化
（由都市扩散），他当机立断，逐渐在市郊开设零售和超级市场。伍洛判断准确，
而且行动又非常迅速和果敢，一系列举措使洛伯克公司起死回生，扭亏为盈，并
迅速发展壮大，现已发展成为当今世界最大的零售企业。伍洛的成功，验证了行
为科学家德鲁克所说的：“对待未来，没有现成答案，只有在行动中进行选择，
而每个行动又是不完善的，即需要不同的努力和付出不同的代价。”
（6 ）把所必须要做的决定写下来，尽量简单明了。还要给自己规定拿出决
策的最后期限。要抛开现象，只把问题的核心部分写下来。你还要利用一些时间，
视决策的重要性，收集和分析有关这一问题的信息材料，并且务必在最后时期到
来之前作出选择。这样做将有助于摆脱因过分偏重于分析研究而变得畏缩不前的
圈套。
□激励独创精神，不激励亦步亦趋约翰。安德鲁。霍尔摩斯曾提出警告：
“千万不要对一个年轻人说某某事办不到。上帝可能已经等了几个世纪要这个不
知天高地厚的人来做此事。”
里科弗曾说：“任何组织机构都必须设法为那些内向的、倔强的、有创造力
的人创造一种有利的环境。这些人是现状和常规的天敌，他们时刻准备打破陈规
陋习，推出更新、更好的工作方法。然而，那些富有创造力的人，他们所产生的
想法又往往被无情地驳回。
比如说：一位银行家在盛怒之下，要一个发明者把“那玩意儿”从办公室弄
出去。那玩意儿就是今天的电话；一位好莱坞制片商在一部手稿上草草地写了张
杜绝采用的纸条。这部手稿就是后来的《飘》；1976年，一位年轻的技师对整天
摆弄那些集成电路块感到压抑。他曾在3 个不同场合请求由他设计一种袖珍计算
机，都遭到公司的拒绝。于是他回到家里，自己动手做了一个，取名叫“苹果”。
无论什么行业，最重要的资产不是金钱、房屋或者设备，而是主意。爱因斯
坦以为想象比知识更重要。莎士比亚说：“正是想象力使人高出其它动物。”贵
格燕青公司前总裁肯。梅森说：“给我印象最深的不是全体总裁的权力，而是他
们的思想的力量。”
我们缺乏的是善于创新的人——那些执著的、坚持不懈的、从不气馁、自行
其事的人。这些人对某种想法往往怀有深深的信念，并且不惜一切代价地将这种
想法转而运用到实际工作中去。3M公司就有一个典型的例子。许多年前，一个年
轻工人一直琢磨着把沙纸原材料派上新用场，管理者认为他是在浪费时间，于是
解雇了他。但他继续坚持探索，他的创造和不屈不挠的精神终于使3M公司跻身于
为屋顶沥青瓦制造颗粒原料的新行业。若干年后，这位工人成了屋顶原料部副主
任。而今天 3M 已成为美国最富于创新精神的公司。因为它充分吸收了过去成功
的经验，并且以“不得扼杀促进工作的新想法”为自身立命之本。索尼公司有一
句座右铭：“索尼，研究使它不同！”
这句格言成为索尼取得成功的奥秘之一。从40年代索尼公司一开张，井深大
和盛田昭夫就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都没接受的产品”的口号。
他们的竞争哲学是：如果今天赢了3M球队就很满意了，球技就很可能到此为止。
要想一直承受住世界级对手的挑战，那么就得不断创新。索尼公司到今天已发展
成为电子行业的佼佼者，正是他们这种创新精神为他们企业带来了硕果。
人们拥戴创新犹如拥戴自己的母亲。可是大多数企业对创造和创新只是嘴上
说说罢了。最高的奖赏总是给那些持有专门证书的人，那些照章办事、衣冠楚楚、
态度合乎体统的人。当然，假如没有相当数量的亦步亦趋、照章办事的人，任何
企业想取得成果都是困难的。但我们仍然应该首先提倡创新，激励创新，从而获
得创新所带来的效益。要创造一种“鼓励新思想和创新、革新人人有份”的大气
候。
要想建立一种创新气候，需要注意以下几个因素：（1 ）创造一种轻松的、
非正式的工作环境。这样可使人们不那么重视规章制度，既利于埋头工作，又造
成了大量的非正式的交流机会。在一种大家都感觉自由自在、彼此默契的轻松而
积极的气氛中，是最容易产生创造性的。
因为大家聚在一起更容易产生更多更好的想法。但当人们需要深入思考时，
一定要保证他们有充分独处的时间。
（2 ）容忍失败。创新是极富革命意识的“游戏”，多数想法不能成为创新，
而多数的创新又是不成功的，故坚持不懈对待沮丧、失败及挫折的能力至关重要。
成功的人要比失败的人作出更大的牺牲，因为他们从未停止探索。
托马斯。爱迪生进行了6000次试验之后才发明了可供白炽灯使用的灯丝，但
仅这一成功的价值便超过所有失败损失的千百万倍。
（3 ）鼓励竞争。研究和实际工作经验都得出了相同的结论：竞争能带来创
新。心理试验表明：竞争能够使大脑能量输出增强50％或更多。组与组之间的内
部竞争是鼓励创新的好做法。例如，美国IBM 公司针对同一课题若干小组进行攻
关，看哪一组能够拿出最佳方案。竞争意识及其挑战使人们情绪高昂，由此可促
进新思想。
（4 ）对成功的创新要按盈利分成。大多数基础研究和开发部门的职工都被
强迫签订了把自己的发明专利权转让给公司的协议。每当一项革新产生时，雇员
得到的只是名誉奖章，或者几百元“小费”，而老板则从革新中得
到大数额的盈利。假如你是那位革新的人，你的积极性会受到怎样的影响呢？
要使人们继续保持革新的积极性，就要把盈利按一定比率与革新者分成共享。
例如电视节目的制造商把节目盈利的1O～15％付给节目设计人。
（5 ）支持狂热的人。波得。德鲁克曾写道：“就我所知，有所成就的人往
往是那些身怀使命、狂热执著的人。”每项重大发明的背后都有一位执著的人，
他被一种力量驱动着，使自己的梦想得以成功。他们是一些有的放矢的人，并且
用自己的意志力把箭射向目标。前面提到的那个被3M公司解雇后仍坚持探索的人
就是一个生动的例子。
狂热型的人通常不适用组织模式，他们常以自我为中心，容易引起人们的反
感；他们缺乏耐心，排斥异己，让人心烦意乱，人们很难与他们共事——而这恰
恰是他们的优势。精明的企业领导不会忽略这些人，并会通过庆祝并奖励他们的
成就，在处境很难和遭遇失败时给以精心照顾，使这些狂热型人员的才能得到更
好的发挥。
（6 ）创新人人有份，每人至少确定一项革新目标，并规定完成目标的最后
期限。要充分利用那些最频繁地接触某项工作的人，因为他们对这项工作的改进
通常能拿出最好的主意。创新就像打高尔夫球——善终者胜。
（7 ）让人们都了解创造性思维的基本知识。出主意的能力可以通过实践或
者利用一些简单的技巧加以改进和提高。
比如：①对现状和假如提出质疑。有人问爱因斯坦最喜欢给理工科学生什么
忠告，他回答说：“我将请他们每天花一小时时�