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二、 CEO和管理层首先要解决决策和专业之间的矛盾——这是目前国内企业面临的一大悖论。“外行管理内行”曾一度被误解为官僚，但是决策者就是决策者，企业的兴旺首先需要决策，而专业人士是企业的战士和将军，而不是元帅。“每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否象原来一样实现？这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。”企业的兴衰说白了就是决策的正确与否和团队的战斗力是否足够。
今天我们在这里解剖GE和韦尔奇，也希望国内企业走出盲目崇拜的误区，走出适合自己的特色之路。
相关书评中外权威人士书评
管理的成功，不在于其先进性，而在于其适合用性。《都是韦尔奇惹的祸》敢于冒犯权威，指出先进的韦尔奇管理方法背后的种种“水土不服”。这种理智与冷静，的确是每个务实的经理人都应该具备的优秀的职业素质。
——英国国际管理协会（IMCA）亚太区教育总监Dr。 Antony Hii（许·安东尼教授）
真正的学习，并不是简单地模仿和复制，而是基于独立思考的批判式的吸收。《都是韦尔奇惹的祸》一书里充满了这种学习的智慧，它为人们能真正地向韦尔奇学习提供了一条通道。
——国际学习联合组织的主席Dr。 Michael Marquardt（麦克·马卦尔教授）
造就GE20年来长盛不衰的因素有很多，然而不少人却把它完全归因于被神化了的韦尔奇。这种错误的认识导致了错误的行为，最终必然会导致错误的结果——这种结果甚至可能是灾难性的。《都是韦尔奇惹的祸》能清醒地看到这一点，该书以详实的案例分析手法给人以启示，的确值得推荐。
——AMC安盛企业管理顾问公司总经理周文
任何管理方法都带着深厚的文化特性，因为管理主要与人相关，而人又是文化动物。忽视这种文化特性而盲目地效仿，就像试图用对一种病有效的药来医治百病一样。美国文化、通用电器（GE）企业文化和韦尔奇的个人色彩，都是韦尔奇方法成功的不可缺少的因素。《都是韦尔奇惹的祸》能清晰地看到这点，并把这些因素与韦尔奇的方法联系及其背景在一起进行剖析，就正是它值得一读的地方。
——磊石跨文化发展有限公司总裁黄伟东
理性地认识和看待别人管理成功的经验，是管理创新的基础。以批判和怀疑的观点事后分析和评价企业的成功我并不十分赞同，但在目前中国企业管理思想和方法发展与演化过程中，对管理内涵辩证的深邃性思维是许多管理者所最缺少的，从这一点上，《都是韦尔奇惹的祸》会让你更加理性和深邃。
——科特管理顾问有限公司总裁李宝库
如果说《韦尔奇自传》是火焰，那么《都是韦尔奇惹的祸》则是海水。当韦尔奇先生以成功者的身份来中国布道并极有可能掀起新一轮“神话”的时候，该书的出版无疑给中国的企业家更多层面的考量。作为世界第一的企业，GE之所以能够获得持续的成功，有其更深层次的内涵，绝非CEO韦尔奇一人之功。读书益智，不妨一阅。
——南京榭兰德投资管理有限公司董事副总经理、职业经理人联盟网运营总监庞亚辉
这是一个需要偶像的时代，因为偶像可以充当明灯，鼓舞士气、引导前行；这更是一个倡导自我的时代，因为自我蕴涵了独立、怀疑与创新；崇拜偶像不等于模仿偶像，更不等于神话偶像，是偶像错了，还是我们错了？《都是韦尔奇惹的祸》以其独特的视野折射出了当今社会的种种盲目与无知，以详实的案例分析，予人以全新的启迪。
——中国营销精英组织主席闫新程
时势造就了英雄，但英雄只能在特定的文化背景、时代脉络与特定的形势下产生，时间点的不同以及文化的不同，都造就了不同时代、不同国家的英雄，但一个国家的英雄只能符合当时那个时代社会的需求，并不能成为所有国家仿效的对象。
——北京方圆润智营销顾问公司总经理刘永炬
追求和保持理性的自我，是成功的企业家与职业经理人都必不可少的修炼。《都是韦尔奇惹的祸》一书充满了理性的思辨，确为有志于攀登商界巅峰的中国企业家与职业经理人们提供了不少启示。
——上海华彩管理咨询有限公司总裁白万纲
第一部分“活力曲线”起作用的背后（1）
以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（如下）：
利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20％的员工、业绩排在后面的10％的员工以及中间的70％的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为〃活力曲线〃。〃活力曲线〃当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60％…70％会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。
除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被〃处理掉〃和〃清除出去〃。光从〃活力曲线〃这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置它是保持GE活力的最要根源。〃经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类〃，韦尔奇在自传就是这样表达他要把〃活力曲线〃贯彻到底的无比坚定的决心。●
对话GE的A类员工自第一次读到〃活力曲线〃相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑企业不应该向员工承诺〃提供终身就业〃，而应该努力让他们拥有〃终身就业能力〃。然而我跟约翰·白的一次交谈，改变了我对〃活动曲线〃的看法。约翰·白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是GE里的A类员工他是六西格玛的黑带（Black
Belt），在他八年的GE从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。〃失去A类员工是一种罪过〃，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么，约翰·白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却大出我意料之外。
下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。…… 我：约翰，能告诉我，你为什么要离开GE吗？约翰：原因有很多，主要是因为我觉得我开始不习惯GE的一些理念吧。我：哪一些理念？约翰：比如我不喜欢GE那种员工的ABC分类法。我：你是指韦尔奇主张的〃活力曲线〃法则？约翰：是的。我：为什么？我觉得这一法则很合理啊。它非常符合优胜劣汰的竞争法则，能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化？很不人道？约翰：（笑）我在职场也快二十年了，当然不会这么