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的主要内容包括以下几点：
第一，书中对韦尔奇成功经验的审视，是建立在对该经验所处企业内外部环境分析之上的。就如《扁平，成功组织管理的代名词》这一部分中，作者就指出韦尔奇80年代在GE实行“扁平化”，是有其历史背景的。韦尔奇曾经多次毫不讳言他对由他前任建立的多层次组织结构所带来的“官僚体制”的“痛恨”，但《都》一书中就举出韦尔奇的两个前任：波契和琼斯，分别在特定的企业内外部环境下主持的“战略事业单位”的变革和“超事来部制”变革的例子。这两种组织结构都是在原有结构上增加了管理层级，但就是这种“臃肿”，造就了GE六七十年代的成功。“而到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常出现“战略赶不上环境”的情况……为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的‘扁平化’药方”，由此可见，适当的管理层次并不是昨日暮途穷黄花，扁平化也并不是放诸四海而皆准。总之，一种“成功经验”之所以“成功”，原因之一是其符合企业经营背景这一大前提。
第二，书中大胆地指出韦尔奇也有失误的地方，“GE的成功不代表他所有的做法都有是对的，韦尔奇的每一个做法和GE的成功并不都是成正向关系的”。书中更用理据批判了“神化韦尔奇”的企业现象。就如书中《“话力曲线”起作用的背后》部分，通过对作者和一位已离开GE的A类（优秀）员工的对话的描写，对韦尔奇推行的“员工ABC分类法”提出质疑，并指出把“员工ABC分类法”作规律式的运行，不仅变成了为淘汰而淘汰的形式主义，更糟的是大大增加了员工的焦虑，影响企业的长期效益。
第三，《都》一书通过指出中国企业对韦尔奇经验的误读，阐明其实很多“成功经验”并不适用于现阶段的中国企业。就如韦尔奇在自传中用较长篇幅提到的“深潜”，书中指出，由于目前中国企业机制不完整，很多中国管理者不是把自己定位为战略设计师，而是事必亲躬，“集业务员，技术员，管理者等角色于要全‘杂工式’的管理者”，如果再要他们“深潜”下去和低层员工共同讨论研究，就无疑陷入了与有限精力作战的“死亡游戏”。
总的来说，《都》一书的写作就一个对韦尔奇的成功经验进行背景剖析，利弊分析和中国企业适用性分析的过程。姜汝祥的《差距》也是一本分析中外名企差距，批判盲目企业崇拜之作，但相比之下，《都》一书用了较少的术语，而且大篇幅地用了对话，图表等较活泼的形式阐述观点，所比相比之下较容易理解，更具有可读性。反过来想，为什么这本书的观点这么容易理解全是因为对话和图表吗？还是……
细心一想，恍然大悟。对话和图表是原因之一，更主要是因为它的根基早已萌芽在我们的头脑当中。不是吗？书中大部分观点不外乎源自几个我们早已熟读于口的真理：
“具体问题具体分析”
“理论联系实际”
学习优秀企业的经验无可厚非，但上升到“GE崇拜”、“韦尔奇教条”就大有危害。如果GE的经验真是一拷贝就灵的话，为什么诺基亚多年来对专业化“坚定不移”呢？如果生搬硬套韦尔奇的教条，那么中国企业就会失去很多发展机会。譬如说如果非第一第二不做，那么吉利、奇瑞就没必要去生产汽车了。“时势造英雄，但英雄只能在特定文化背景、时代脉络与特定的形势下产生的”（刘永炬）。“在中国还没有趋于稳定成熟阶段的市场，韦尔奇的教条根本不能用，否则就超越了我们现在的发展阶段。”（国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁）。况且，GE成功的因素还有很多，不是说你看见人家做金融业务就是因为人家投资了该领域，这多元化的背后是四大公司战略（全球化、服务转型、六西格玛和电子商务）的支撑，是强大企业文化的支撑。再者，“人非圣贤，孰能无过”，如果连韦尔奇存在隐患的东西都学到家了，后果就更不堪设想了。
谁都把“东施效颦”引为笑柄，但为什么诸多中国著名企业在现实中就是要犯这种不分析自身状况就照搬照抄的“低级错误”呢？目前看来，很多中国企业都抱住要“克隆成中国通用”的决心。越来越多企业指向多元化，渗入金融业务，追捧“数一数二”战略，这当中有目前正干得红红火火的海尔，联想，也有走金融之路遭受失败的德隆。
面对目前中国商场上这种狂热的“韦尔奇风暴”，《都》一书的出现，与其说是一种关于新观点的论述，不如说是一种“警钟”式的提醒，它旨在重新敲响中国企业心中“具体问题具体分析”和“不要教条主义”的那根真理之弦。在漫天遍地对GE和韦尔奇的谟拜声中，难得作者能冷静地提出质疑，引导读者辩证法中的真理来看待问题。
有些真理常常被挂在嘴边，但流于口中便成了口号，没有经过深刻理解和啄磨，心中就常常忘记了，说得出是因为条件反射。所以，真理又往往最易被人忘记。在这个当头，《都是韦尔奇惹的祸》阐述的，就是一个大家已熟能详的真理，一个让中国企业用脑去思考的真理，而不是用手去模仿的“真理”。
相关书评中国需要什么样的CEO
齐渊博
我们相信，韦尔奇和通用、松下幸之助和松下、张瑞敏和海尔……都已经成为一个时代的象征；前者为后者的发展建立了里程碑式的功勋，并成为新时代CEO的典范。
我们相信，松下幸之助的离开不会动摇松下的根基，而可口可乐百年来更换过数届CEO都不曾使可口可乐品牌受挫……但是，如果海尔失去了张瑞敏；海尔还是不是今天的海尔？
倪润峰曾经感叹“高处不胜寒”，退居二线后还是要再次出山；柳传志也一直是联想的精神偶像和支柱；段永基几乎是四通的代名词……在这个团队制胜的时代，中国的CEO身上依然是挥之不去的英雄主义光芒。
中国需要什么样的CEO？这是一个相对复杂的问题。就我们目前形式，我们依然需要张瑞敏式的英雄，需要决策者的魄力和个人英雄主义甚至个人崇拜。但是抛开个人英雄不谈，我们对执行力的认识还远远不够，就海尔内部制度而言，执行力和“战略事业单位（SBU）”具有至高无上的地位。执行力绝对不是一个人的行为，而是企业文化的积累和标准化的实行。“如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1~12月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。”（摘自书中言论）把企业管理当作流水线来分析，每道工序都应该各负其责一丝不苟。
前段时间，欣闻TCL李东生放TCL移动万明坚单飞，忽然之间就对李总充满了好感。和当年联想分拆不同，李东生是真正想让TCL移动成为一个摆脱自己光芒的企业，也算是对中国企业负责和探索——说不要把鸡蛋放在一个篮子里也罢，说从一言堂到民主也罢，我们说李东生是真正的英雄。
未来几年内，中国一大批企业都会面临“禅让”的问题——这里的禅让是真正的禅让，所有决策权、日常管理的全面转交，而绝对不是“垂帘听政”的幕后操作。如何使企业摆脱盲目的个人崇拜，如何建立企业核心竞争力，在本书中，我们也欣然看到了这样的观点“GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。因为强势凝聚力和控制力的企业文化可以使公司形成共同理念，减少管理成本。”。我认为，随着创业者年龄的增大和体质各种原因，企业若想长久的发展，“禅让”是最合理的方式。借古而明今，从尧舜禹的时代就有业绩考察和品行考察的系列举动，今天同样不会例外。在“禅让”过程中，不可避免会遇到几个问题：
一、 继任者要敢于改革，但绝对不仅是人事上的改革。几乎每个CEO都把改革当作一种使命，而彻底否定自己的上一任则是最大的错误。在《都是韦尔奇惹的祸》一书中，作者也提出了自己 “能否笑到最后” 的鲜明观点。在现阶段，我们说类似皇明集团的黄鸣，格兰仕的梁�