按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
答：英国的戴安娜王妃
问：在成长过程中对您影响最大的人是谁：
答：我的音乐老师
问：您认为您的优点和缺点分别是什么：
答：优点：宽容和平和的心态；
缺点：工作狂
问：做过的最得意的事是：
答：协助北京申办2008奥运会策划口号：“新北京；新奥运”；
同时协助广州申办2010亚运会并策划口号：动感亚洲；感动世界。
问：请预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
答：专门从事慈善事业的慈善家；把海外华人儿童成长基金做好。
问：最喜欢的下属是什么样子：
答：忠诚；敬业；有自主管理能力；有职业道德
问：舒解压力的方式是什么：
答：打坐；打球；读书
问：您喜欢的名车是：
答：宝马的轻型跑车
问：座右铭或人生信条是：
答：把每天当成生命的最后一天过；才不会有遗憾
问：对您影响最大的一本书是：
答：中国的古代名著
问：您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
答：有庞大的资源网络；有实际操作的实力；有对中国社会现状的深刻理解；同时具备特殊的沟通能力
问：请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
答：咨询行业将是成长最快的朝阳产业；中国本土和世界顶级的咨询公司将进行一场激烈的直面竞争；本土企业可能会有劣势。
咨询·公关中国市场就像一张白纸（1）
毕博管理咨询全球高级副总裁黄辉
黄辉，毕博（BearingPoint）管理咨询全球高级副总裁，大中华区总裁。生于1962年11月1日，中国福建，在1982年于厦门大学获得计算系学士学位，随后前往德国留学，1989年获博士学位。从1989年至1996年；在德国当时最大的化学及医药公司赫司特（Hoechst）（财富五百强）总部咨询部门工作；积极影响并实现了本公司泛欧洲营销；生产；物流及信息系统的一体化，此后在国际五大之一的普华（PriceWaterHouse）任咨询高级经理；为奔驰；壳牌等跨国公司在欧洲及美国等地提供了精细生产方式；机构及流程重组；绩效管理等咨询服务。1996年，黄辉前往日本东京负责毕马威管理咨询公司（KPMG；国际五大）在日本的业务，并使其成为在日本富有影响力的咨询公司，1998年9月起，担任日本区董事总经理与董事会代表。2001年4月；黄辉被提升为毕马威管理咨询全球高级副总裁，负责日本，韩国区的制造业，流通业与高新技术等产业咨询服务；并兼大中国区总裁。2002年5月1日领导公司成功地并购安达信公司的中国内地及香港的企业咨询业务，成为国内最大的管理咨询和系统集成公司。
“优秀的管理能够维持一个企业的生存，但真正意义的一流企业是通过卓越的领导来创造的。”带病坚持工作的黄辉，尽管声音有些沙哑，但是话语中所透露出的职业经理人的专业素质让记者深为感叹。作为目前国内最大的咨询管理公司的管理者，黄辉的言行举止透出一股严谨的气质和简练的作风。
自信才能立于不败之地
像许多海归职业经理人一样，黄辉也是在一些声名显赫的跨国大公司中逐渐走向高层管理者职位，同时也逐渐走向事业发展的顶峰。
“做管理咨询这行要求人有极快的应变能力。不断学习和更新业务知识，适应新情况，这样才能立于不败。”1989年在西德波恩大学获博士学位后，黄辉的第一份工作是在《财富》500强企业德国最大的化学及医药公司赫司特（Hoechst）从事咨询工作。当时欧洲正处于经济一体化进程，物流业获得极大发展，企业中各项分工更加细化和专业化，ERP也刚刚开始，赫司特当时也正致力于此。
在这个民族情结浓重的日耳曼国家，黄辉遇到了来自方方面面的阻力，然而深厚的专业背景和勤勉谦虚的精神让黄辉在赫司特站住了脚跟，也积累了宝贵的咨询业实践经验。
1996年，黄辉离开赫司特，到普华工作了一段时间，之后便加入了毕马威，并被派往东京负责原毕马威管理咨询公司（BearingPoint）在日本的业务。
回顾海外求学与职业生涯，黄辉最感欣慰的是，自己从未失去过作为一个中国人的起码自信。除自信外，在长达18年的海外求学与职业生涯中（4年在上学，7年在欧洲，7年在日本），黄辉还庆幸自己一直在吃”咨询”这碗饭。
学习不同企业的管理方式
在日本的7年中，黄辉的团队逐渐吸引了许多重量级的客户，包括SONY，SHARP，YAMAHA等知名公司，业务量直线上升。
“咨询业从业经历可以让你接触到许多不同行业的优秀公司和人才，而且，为了有能力服务客户，你必须保证自己在知识、经验、能力上的优势，促使自己不断学习、加油。”
在德、日企业的职业生涯对黄辉影响颇深，也使他对两类企业的管理特色都十分了解。
“德国公司制度开明、务实，只要是对公司发展有利的建议，都可以迅速得到管理决策层的认可，决策反应速度很快，但这种由上而下的垂直式决策模式有时却会造成独断。”黄辉说。
“而日本企业，其研发、生产技术以及产品营销都是强项。企业团队合作意识很强，论资排辈也比较严重。企业中层管理人员的影响力很大。”日本企业十分提倡”根回”的管理方法。日语中，”根”指的是企业的中层管理人士，”回”指决策意见需要相互传递轮回直到做出一致决定。这个词即指中层人士的一致决断是企业决策的根本。由此也造成了一些有关企业并购、重组等重大决策的迟迟不决。但是一旦决定下来，日本企业的实施速度极快，效果也比欧美企业理想很多。
黄辉认为，在日本多年至少培养了他的耐心，而更重要的是，日本企业的成功经验对同样属于后起行列的中国企业如何突出重围崭露头角有着重要的借鉴意义。
“中国市场就像一张白纸”
“中国市场就像一张白纸，可以画上最美好的图案。”黄辉认识到，中国加入世界贸易组织后，外资几乎在每个行业都加快了投资步伐，这种趋势加剧了中国市场的竞争，从而使越来越多的企业产生了”寻找智囊”的需求。
逐渐崛起的民营企业和处于转型改制状态的国有企业，都开始聘请国际知名的管理咨询公司充当其”外脑”。中国内地市场的巨大需求，对国际管理咨询业产生了难以抗拒的吸引力。
2001年8月，黄辉回到中国开始拓展毕马威大中国区业务。同时陆续进入中国内地的麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等跨国企业组成了强大的”第一阵营”，瓜分着超过50％的市场份额。
将国际行业经验和本土实际情况有效结合，是跨国公司获得普遍公认的致胜法宝。而中国市场对于黄辉来说，其重要性已经远远超过通常意义上的战略地位。国际化的经验让他对中国企业管理现状有着自己的独到见解。他认为中国企业的管理水平参差不齐，有的企业管理水平很前端，能够达到欧美20世纪80年代或者90年代的水平，但企业市场化程度不高，一些国企计划痕迹还比较重。真正的市场化要求企业以市场需求为导向，以股东价值最大化为前提，各家管理咨询公司，无论是国内国际，都必须帮助国内企业认识和解决这个问题。
从2001年8月毕马威管理咨询进入中国市场起，公司业务迅速按照黄辉的发展计划展开，先是借成功赞助首届中国咨询峰会，快速提升了公司形象；2002年5月，毕马威管理咨询（中国）成功并购了安达信公司的中国内地及香港企业咨询业务。同年10月9日，毕马威管理咨询在钓鱼台国宾馆举行了隆重更名仪式，正式更名为毕博管理咨询。12月2日，毕博的全球开发中心在浦东软件园又风风火火地成立了。该研发中心是毕博该年在全球的最大一笔投资。
新公司的中文名“毕博”，被阐释为“群贤毕至，博采众长”。毕博这个名字最令黄辉满意的一点是，“我们的公司名字也本土化了！”黄辉笑着解释，“这个名字既体现了英文名字的原意（Bea