按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
能面临八个，可能面临五个，可能绝对不止一个。
海归创业精英个性问答：
最欣赏的人是谁：
吴敬琏
做过的最得意的事是：
再造新华润。
最喜欢的下属是什么样子：
聪明敏捷
舒解压力的方式是什么：
逛书店，爱看书；
对您影响最大的一本书是：
《资本论》
请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
更规范、完善。
国有企业我不做投机型商人（1）
中电通信科技有限责任公司总裁张富春张富春小档案
教育背景：
1978年8月—1982年7月，北京理工大学力学工程系精密仪器专业，学士学位
1983年8月—1986年7月，中国科学院自动化研究所计算机语音识别专业，硕士学位
2000年8月—2002年8月，北京大学国际工商管理专业，硕士学位
工作背景：
1982。08—1983。07吉林省磐石机械厂助理工程师
1986。07—1990。05国家科委政策中心助理研究员
1990。10—1993。03加拿大温哥华安家富集团期货公司
1993。12—1998。01美国TCC公司中国公司副总经理
1998。01—1999。11金蜂通信有限责任公司副总经理
1999。11—现在中国电子信息产业集团公司总经理助理
2000。05—现在中电通信科技有限责任公司总裁、董事
2002。01—现在北京中电奥盛移动通信科技有限公司总裁、董事
2004。06—现在闽发证券有限责任公司董事长
张富春几乎在所有体制都干过，对于西方的管理方式与国内体制都有非常深刻的理解。从最初在金蜂通信参与建立CDMA数字无线本地环通信系统，任CEC集团总经理助理时参与集团公司所有的通信业务，到后来发起组建中电通信（CECT）和中电奥盛（CECM）、出任闽发证券董事长，张富春给自己的定位是一个标准的职业经理人。即便在国有企业做老总，也不是传统意义上的国企老总。
融资3亿速成民族手机品牌
张富春1982年毕业于北京理工大学力学工程系精密仪器专业，1985年获自动化研究所计算机语音识别专业硕士学位。硕士毕业后，张富春在科技部研究科技发展的战略和政策，之后为了不断充实提高自己，张富春赶赴加拿大继续进修，回国后在多家公司担任要职的同时，又取得了北京大学国际工商管理专业（BIEMBA）的硕士学位。
2000年，张富春在担任中国电子信息产业集团公司总经理助理时，开始参与集团公司所有的通信业务。他惊讶地发现：通信领域存在一个很大的、成长速度惊人的、同时又是有中国特色的市场，“这是我们进入手机领域的第一个原因。”张富春说。
这是一个有趣的现象：国际通讯巨头正在纷纷退出手机市场，而国内的厂商却在大举进入。“如果把复杂的经营问题简单化，决策者无非是要考虑这样三个问题：1、市场容量；2、自身的核心竞争力；3、对手。换成行动抉择的表述就是：这件事我值不值得做？我有没有能力做？以及我的竞争者们怎么做？”
张富春细致地观察这个市场，“这是一个中国和外国差异很大的市场。以欧洲为例，他们那里的理念是：手机的体积可以大，外观可以不那么讲究，但质量一定要好，整机和元器件要便宜、稳定。因为在他们那里是由电信运营商卖手机，甚至是象征性地以一块钱的价格送给消费者，买卖双方再签一个保证协议，一两年内通过话费回收。中国则不一样，手机的拥有量增长这么快，这已经令人震惊了。独特的是，我们这里的更新非常快，像时尚品，两三个月就出来一个新机型。我去欧洲考察过几次，感受很强烈，感到彼此在设计理念上的差别是巨大的。他们强调设计的独立性，设计人员从来没有到过中国，因此他们设计的产品要满足中国市场是不可能的。我去讲了讲中国的概念，他们觉得真新鲜，太好了，可是对于他们来说属于天方夜谭。”
从零点起步，张富春按照自己的理念，成功地引入CEC集团、天津泰达集团等六家股东，融资三亿元人民币，发起组建中电通信科技有限责任公司（CECT）并担任总裁，打造出一个崭新的民族手机品牌。
快鱼吃慢鱼
当张富春辗转筹集资金组建中电通信（CECT）的时候，中国国产手机的“对外反击战”才刚打响。由于“战役”前景不明，投资者对初生的CECT何去何从分歧很大。究竟资金应该用来投资控股，把CECT变成一个投资型的企业，还是拿来自身发展，让CECT做成经营型企业？张富春毫不犹豫地选择了后者。
没有自己的品牌，没有自己的机型，没有什么广告攻势，没有人看好CECT，连董事会的成员也提出尖锐的质疑。那是张富春最艰难的时候。公司的第一次董事会成为了张富春的个人答辩会，他一一回答了董事们的各种疑问。他坚信CECT一定能够成为国内手机企业的领跑者。
不求全，而求快。虽然强调快速，但是张富春决不冒险。“我不属于投机型的商人，因为投机不属于手机这个行业。如果我只能做70％，我决不做100％。手机业的蛋糕这么大，你想一口气吃，就会噎住，反而会消化不好。”张富春的市场准则是“以快制胜”，数字说明一切：2000年5月底公司成立，2001年推出第一款手机，而到2002年夏天，CECT已经杀入了国内手机业的前5名。300名销售队伍，创造了16亿元的年销售额。
而在当初，代理商不愿意代理CECT的手机。原因是CECT手机价格不便宜、没有知名度、没有强势广告做支撑。张富春却认为，“搞企业绝不是‘斗狠’，你投一个亿打广告，我就要斗狠投两个亿。对于品牌如何推广，我们是经过深思熟虑的。毕竟国外品牌做了八年，我才做一年，品牌的培养绝对要时间。我们不会盲目进行广告轰炸。我觉得国内外大品牌利用资金优势，品牌宣传的气势很足。但实际上这样成本极高，随着利润在降低，他们的生产研发优势已经放弃掉了。你仔细想想，如果时间再长的话，他们的手机是委托别人生产的，广告的投入又大，他的竞争优势肯定要丢掉。我们的市场策略已经在做用户测分和区域推广，我们通过这种策略来对抗，这将带来新的市场格局，不同的产品在不同的区域，其营销方式肯定会有别的。我做过大量的调查，手机的销售在山西、陕西、江苏都不一样。我在某一个地区，花几千块钱搞了一个活动，结果效果非常好。因此，我们坚定了在市场促销方面花更细的工夫。”
2001年，张富春又引入上海奥盛投资有限公司和韩国第二大移动运营商KTF，利用CECT已取得的CDMA手机生产牌照，组建了北京中电奥盛移动通信科技有限公司（CECM），专事CDMA手机的研发、生产及销售，投资2亿多元打造了昌平生产基地，完成了又一次成功的资本运作。
为了不被实力雄厚的洋品牌以低价格战略打垮，迈进手机这道门坎后，张富春选择了中高端手机作为主打产品。结果再次证明张富春的判断力。2001年，CECT轻松完成了董事会下达的利润指标。初战告捷后，张富春迎来的第二次董事会。这一次董事会的主题，从第一次的“专题辩论”，变成了董事们的“献计献策”。与此同时，CECT的战绩吸引了投资商的目光。2002年4月，侨兴集团出资3亿元，一举购下CECT65％的股份。侨兴所拥有的营销网络联手CECT的制造技术，强强联手使得CECT开始进入“大张旗鼓”的阶段。
国有企业我不做投机型商人（2）
品牌与核心竞争力
国产手机对洋品牌的竞争优势在于生产成本和适应国内市场变化的能力，而中电通信公司和其他国产手机厂商中相比，核心竞争力是什么呢？张富春认为这分为既有的核心竞争力和正在创建的核心竞争力。
“先说前者，中电通信公司是由中国电子信息产业集团公司（CEC）等六家单位联合发起组建的高新技术企业，拥有一支高素质的专业技术队伍和先进完善的研发实验手段，并具有多年在通信行业从事研发工作的技术背景和丰富的产业化经验。我们更重视的�