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品质的移动网络建设者的声誉。到2006年，华为在非洲的销售额超过了20亿美元，业务遍及非洲40个国家。
华为还把它在非洲的生意当成训练场以树立自己作为全球品牌的形象。这一过程通过三种不同的渠道实现——政策、地方投资和营销。华为利用它的资源和产品与全非洲的发展政策连接。2007年3月，在一个非洲开发银行集团2007年年会协办的论坛上，华为给非洲设计了一个前景，中心是“弥合数字化引起的分化，丰富非洲人的生活。”华为宣扬自己回馈非洲社会，其中的一个回馈方式是向学校捐赠教育通信设备。
华为已经开始在诸如尼日利亚、肯尼亚、埃及、突尼斯、安哥拉和几内亚的非洲国家建立地区性培训中心。到2004年8月，华为已向尼日利亚的培训中心投入了超过1千万美元。最近华为在南非新开了一家培训机构，这是它在非洲大陆的第五家培训中心，第六家培训中心正在安哥拉建设，该公司现在每年为多达2000人提供培训。华为的这些地方投资创造了就业机会，使管理本土化，有助于刺激地方经济，同时提高了公司在地方消费者、商业界和潜在的合伙人眼中的形象。
成为“福布斯”的明星
有一次在长沙，为三一集团的高管们做培训，期间他们给我看了一本《福布斯》中文版杂志，因为他们也名列“中国顶尖企业榜”。我翻看杂志时，发现了排在他们前面的另一家公司，马上眼睛一亮。因为这家公司的董事长曾是我的学生，给我留下过非常深刻的印象。
记得当年他学习了PONC的概念之后，非常的兴奋，甚至提笔写道：“应该让全世界分享这一个伟大的理念！”而且他对我说：“我回去就可以用这种方法，赚回500万！”
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（15）
我说：“是吗？你说说看。”
他说：“杨老师，你想，PONC不是额外的浪费吗？我一年生产一万部车，每部车里面随便抖一抖，抖出500元钱根本不成问题。这不就500万了吗？”
“是啊，听上去是这个理。”我说，“不过，我想知道你怎么才能够把它抖出来呢？”
他马上哈哈大笑，说：“这个东西容易啊。杨老师，您不说我也不知道，换句话说这不是白捡来的吗？既然是白捡来的，那我就给它弄个机制什么的：谁帮我抖出来500万，我就奖励他100万。”
我说：“如果你有这样的机制，你这个事情还真能成功。”
一开始，我要到他那里去辅导的时候，他还不大想让我去，他说：“我们那的条件太差啦，我们是生产农用车的，您过去可是太委屈您了。我们那里就是农村，连厕所都没有，出门荒天野地的，随地都可以大小便。”当然，我把这当作一种夸张的自谦，一笑了之。
大概八个月以后，我接到了他的电话，电话里，他非常兴奋地对我说：“杨老师，我跟您报告个好消息，我现在已经节省了近一千万了。”我说：“非常好，希望你继续努力，这是个非常好的开端。”
又过了一段时间，我们再次通了电话，我得知那时候他因为所取得的成绩已经获得了许多的荣誉，包括获得了他们市里的优秀企业家、省里的优秀的企业家、省劳动模范以及全国劳动模范，而且还当选为省党代表、人大代表。有一次，当全国总工会的领导们到他们那里考察的时候，曾经谈到过我，他在席间打电话给我，再一次表示感谢，说是“克劳士比”让他有了今天的成就。我回答道：“你说的太对了，质量实际上就是我们中国企业提升竞争力的最后机会，和最后的挖掘利润的机会了。”所谓他今天的成就，实际上就是把一家昔日名不见经传、经营举步维艰的山区小厂，用十年的时间发展成为一家大型的企业集团，并前后三次荣登《福布斯》企业明星榜；在《福布斯》所确定的五项排名指标中，他们的总资产回报率三年加权平均值为28％，雄踞100家顶尖企业第一位。
当质量遇到成本：为什么高管总是“叶公好龙”？
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对待质量成本的态度
人们是如何对待质量的也将会如何对待质量成本。而反过来，人们如何对待质量成本的，未必能够折射出他们是如何对待质量的。显然，在大部分人的心中，质量和成本属于两个不同的范畴，是两种不同的概念。当然就会造****们对它的两种不同的态度。所以，当质量遭遇成本，会碰撞出什么样的火花来呢？这是个非常有趣的问题。
我们先看看现实中的情况吧。许多质量人员，当他们学习到或了解到质量成本的概念之后，他们会显得异常地兴奋，甚至张开双臂来拥抱这套方法。因为他们认为，从此能够找到质量管理的一个好的工作思路了。所以，他们回到公司后就马上推行或安装这么一套制度。这显然是按照现行质量成本的管理制度移植过来的。
那么，其他部门对待质量成本的态度是怎样的呢？先说财务部门。财务部门认为：“质量成本应该是不属于我们来负责的，我们本来人手就不够，工作强度又大，而质量成本它属于内部统计的，比较虚，麻烦得很。既然是质量成本，还是应该让质量部门来负责吧。”企业的高管甚至老总也认为：“你整个质量成本的制度，它应该是我们的质量体系的一部分，是ISO9000的一部分，所以它也应该由质量部门负责。”
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（16）
而质量部门则认为：“不对，它是成本管理，属于财务部门的职责范围。”再看看其他的部门，许多的业务部门，他们倒怀有另外一种心态，他们认为：“不管是谁负责，其实，质量成本说穿了不就是你们管理层玩的另一种考核的花样吗？不就是为了来考核我们的吗？”
好了，当质量成本面临着种种不同的态度和认知的情况下，你可以想象，它会带来一种什么样的情景呢？在实施过程中，又会出现什么样的问题呢？
有一家国内非常著名的重型机械制造公司，他们的质量总监在学习了质量成本的概念之后非常兴奋，先后两次请我们的咨询顾问到他们的组织里开展高层研讨，并对管理团队实施指导。大家还是比较兴奋的，无论是最高管理者、财务部门的负责人，还是其他各业务部门的负责人，都认为它能够从另外一个角度来衡量人们的工作的效率和工作的绩效，能够把看不见的、虚无缥渺的“质”量化了，看得见了，而且还用金钱把它变得沉甸甸的，这是一个非常好的工具和质量工作思路。
然而，在后续推动的过程中，大家又产生了一种推诿的情况：“哎呀，我们现在够忙了，我们现在的效益非常好，市场这么大，我们现在头疼的问题不是来节省什么成本，我们现在最头疼的问题是交付不出去啊。因为国家到处大兴土木，亟需我们生产的各种大型工程建筑，我们只要能够生产出来、交付出去，利润就会滚滚而来，有必要花那么多功夫去抠那点儿可怜的质量成本吗？”
事后，那位质量总监颇为沮丧，他对我说：“杨老师，我实在不明白，为什么他们表面上都是认为质量成本可以提升我们的利润，可以增强我们的竞争优势，而真正要去做时就开始一个个往后退缩了呢？”
我笑道：“其实也很正常啊！毛主席不是说过吗，世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。你只有找到了人们这么做的原因，才有可能让人们真心实意地去做该做的事情。”
后来，这位总监告诉我，他原以为成本比质量要单纯，没有想到也是那么的“政治化”，原来最单纯的是他！因为人们开始真的落实到实际工作中时，才发现它是需要人们改变许多东西的，比如流程、工作习惯和方式等等，而大部分的人是不喜欢变的，往往多一事不如少一事，这是第一；第二，它需要许多额外的工作，这不是无形中又给现在的工作带来额外负担和麻烦吗？尤其是第三，它会触及到人们的个人或小团体的利益。
另外还有一家著名的生产精密仪器的德国在华公司，他们新上任的老总是搞财务出身的，当时他非常希望能够从质量成本切入，建立一套改进的Baseli