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质量呢？”答案显而易见，我们依然是在用数量的思维在思考。现在，我倒希望你们接着来思考另外一个问题——假如你们的组织确实是如此，那么将会发生什么？
有一家日企的总裁，她在日本读了两个博士学位，非常优秀。她的这家企业是由日本的四家公司合资成立的，共同委托她在中国管理其下面的四个工厂。
有一次，她深有感触地给我讲了她的故事，并说她因为一句话后悔了三个月。因为他们的产品原来全部是销往日本的，而且是在东京热卖的。我们也知道日本人是把自己的产品分为三六九等的，一流的产品卖到欧美，二流的产品是卖到其他的国家，三流的产品卖到中国。请注意，我们都认为日本的产品非常不错了，但仅仅是三流的。那么，超一流的产品卖到哪儿呢？卖到日本本土。所以有一段时间，他们开始进行市场策略的调整，准备不失时机地来打入中国市场了。因此，在那段时间，他们思考了很多关于内销市场的问题。
有一天，这位总裁告诉我，那段时间，可能是女性生理上的原因，使得她在工作中有时候会有一些烦躁的情绪。在这个时候，有一位下面的厂长来找她，说：“总裁，最近我发现有一些产品，都是在一个不起眼的地方有一个小小的划痕，您看该怎么办？”当时，她没加思索地就对他说：“哎呀，好了，我以为出了什么大事了呢，别烦我了。这样吧，你们多去考虑考虑内销的问题。”
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（7）
她就这么不经意地说了一句话，接下来为此后悔了三个月。原因很简单，当日本开始要货的时候，她发现，走遍了所有的工厂，竟然没有一件能够满足日本客户需求的产品，全部都是符合“内销”的产品，因为每一个产品都带着一点点小小的划痕！这又一次印证了一句话，也就是著名的“墨菲法则”（MurphysLaw）——如果一件事你想让它错，它一定错！
有许多管理者告诉我，他们公司有和“500强”合资的工厂，许多员工都是从老工厂抽调出去的。在那里做事真是不一样，眼里揉不得半点沙子，可是一调回到老厂，马上就打回原形了，张口就说“差不多就行了”。还有些企业，有军品也有民品，在军品工厂干活就和干民品不一样。原因何在？并非标准高低问题，而是对管理的假设不同。一个是基于“数量”，一个则基于“质量”。
福特汽车曾经有过一个经典的基于“数量”决策的故事，已经被广泛地当作笑话来讲了，但他们自己笑不出来，而且现在也没有机会笑了。
1968年，福特为了应对日、德汽车的挑战，决定生产一款“斑马”汽车。原计划三年半下线，后来被强行压缩成两年。这就意味着以前可以在生产之前进行的设计改动，都要变成边生产边变更了。在批量生产前，厂里对十一台样车进行了撞击测试，结果有八台没有达到国家高速公路安全管理局（NHTSA）的安全标准，另外三台都是由于油箱经过了部分改动才通过测试的。于是，福特面临着一种“质”与“量”的抉择——要么更改油箱设计，推迟生产时间，一年后上市；要么继续生产，按规定时间上市销售。
如果事情到此为止，许多人都会不自觉地支持福特的决定。所以，我想展现一下福特公司当时貌似科学的决策与量化分析过程，在你们面前放一面镜子，让你们自己去发现问题的所在。为此，我从目前美国大学本科及MBA教学中比较流行的一本《现代财务管理基础》教材中找到了福特的决策思路——令我吃惊的是，它竟然是支配华尔街的金融投资者们的“主流思想”：
为了确定是否应该继续使用原有的油箱设计，福特公司决定使用资本预算方法来检验重新设计之后将会产生什么样的预期成本和社会收益。为此，他们对相关变量进行了估值，甚至对如果发生车祸死亡，则人均死亡成本为20万美元。他们的计算明细如下：
社会收益
节省
180人死亡，180人重伤，2100辆车报废
单位成本
死亡：人均20万，重伤：人均67万，报废：每辆车700元
总收益
（180×200000）＋（180×67000）＋（2100×700）=495M
改善成本
销售
11M辆微型车，15M辆轻型卡车
单位成本
每辆微型车11美元，每辆轻型卡车11美元
总成本
125M×700=1375M
结论是什么？显然，进行安全设计改善的成本要远远大于它所带来的社会收益，因此，福特决定保持原来的设计，按期投放市场。直到1977年才满足了NHSTA的标准，设计出一种防破裂油箱，并于第二年被迫召回1971年至1976年间生产的所有“斑马”进行油箱更换。
而这期间，共有700～2500人由于“斑马”的问题死于车祸；由于“斑马”后端导致的事故而对福特起诉的，高达50起。其中，著名的“詹姆斯诉福特汽车公司案”，判决被告福特公司赔偿受害人惩罚性赔偿金125亿美元；“理查德诉福特汽车公司案”，判决被告福特公司除赔偿受害人300万之外，并判罚金125亿美元；“朱迪姐妹诉福特汽车公司案”，福特公司被指控犯有刑事杀人罪……
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（8）
所以，不要轻视这个“一支笔的试验”，因为它道出了一个铁的事实——技术风险能够由可能性变为突发性的事实。换言之，数量思维的风险就在于往往陷进财务指标的“黑洞”而漠视事物整体性的变化与“质变”，或精于对“小概率事件”的算计，而忽视了对技术背后心理学、甚至伦理学规律的认知与把握。
“快乐返工”
我们依然拿一支铅笔来说事。我曾为美国某著名的铅笔企业做过辅导，这家公司的产品已经基本上独占了全球的市场，就是在这一过程中，我发现所谓“一支笔的试验”绝不是一种实验，而是一种实实在在的现实。
这家公司在中国有一家独资企业，当我第一次去辅导他们的时候，我惊奇地发现，他们都认为他们在中国生产的产品是高于世界其他地方的，所以他们的管理体系和管理制度非常完善。可是，当我提出要看看他们的管理报告的时候，他们拿给我的是一本厚厚的，用美式的规格和彩色打印的报告书。但是，这不是我想看到的管理的报告，而是全部产品的统计图表。我便对他们的质量总监说：“我要的不是这个，我要的是你们平时的管理报告。”
这位质量总监眨着大眼睛，不解地问我：“这不就是吗？”
我笑着说：“我要看你们的管理报告，而不是技术指标。”
她看看我，又看看眼前的报告说：“就是这个呀，杨老师，您到底还要什么呢？”
我说：“不对，你的定位和你的职责是对整个公司负责，对不对？”
“是！”
“那你们一定是已经通过了N多的体系认证，是不是？”
“是！”
“这些认证体系一定会要求你们自我评审，对不对？”
她点了点头。
我说：“好，我想看的就是你的评审报告。”
她说：“这就是呀！”
我说：“不可能。我在其中怎么没有看到销售部门的、财务部门的、行政部门的、设计部门的……”
我还没有说完，她的眼睛瞪得更大、更圆了，不解地问我：“这也是属于我管吗？不对吧，这怎么会归我管呢？我只是负责质量啊！”
“那你到底负责管理什么呢？”我问，“你的职责范围到底在哪里呢？”
她突然笑出声来，然后很干脆地站了起来：“嗨，杨老师，原来您问的是这个呀！这样吧，您请跟我来。”
于是，我跟着她穿过办公区，绕过几个走廊和一道又一道的门。来到他们的生产车间。她带着我来到一扇大门前，告诉我：“杨老师，我们到了，就是这里！”
她推开大门，带着我走了进去。我一下子就被机器的轰鸣声包围了。她指着生产线上那些穿红衣服、带红帽子的人对我说：“杨老师，您看，这些就是我的人。走，我带您去看看我们到底在干什么。”
见我们走过去，一位主管迎过来打招呼。总监把我介绍给他，他便陪同我们，边走边做介绍。我发现，每一个