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行上会不符原先的期望，同时也未料到网络、电信与媒体公司在资本市场的热络，也可能好景不长。
每家公司面对的大环境都是一样，成功者之所以能脱颖而出，凭借的是具有不凡的眼光、感受与能力，以及早察觉变化的轨迹，从而研判出会对自身的环境、产业、竞争与业务所产生的影响。举例而言，一九九七年亚洲金融风暴来袭，大多数公司直到一九九八年三月才察觉情况不妙。而奇异电器与联合信号早在一九九匕年底前就已发现，所以及时修正了－九九八年的营运计划，以确保在新情势下仍能完成原先承诺的目标。能够妥善因应这次危机的公司，真可说是凤毛麟角。
对现有客户与市场了解多少？
你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而巳。某大公司的事业部经理近期提出一项需投资三亿美元的成长策略，无论就竞争、产业与外在环境等一般性策略问题来看，这一计划似乎都无懈可击。进行简报时，执行长打破前例，耐心地聆听二十分钟，可是接着他忍不住提出一连串的问题。首先，是谁购买这些产品？事业部经理回答说，是各客户公司的采购经理。执行长反问：『真的吗？我把这个问题换个方式说一次。谁决定所购买产品的具体规格？』经理人回答，应该是那些公司的工程师们。执行长最后一个问题是：『你和几位工程师谈过吗？』只闻一阵沉寂，表示计划巳遭到否决。
人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为。
这里涉及的课题很单纯，就是要了解谁才是采购的真正决策者以及他们的购买行为。以大型工业公司为例，采购通常由工程师与采购部门负责； 但小公司则可能由财务长、甚至执行长，也都会参与其事，因为他们对现金流动特别注意意。面对这些不同的客户，我们必须采取相当不同的对应方式。
能兼顾获利的最佳成长之道为何？
你的企业是否需要开发新产品？是否要为现有产品拓展新通路与新客户？有必要收购其它企业吗？与竞争者的成本相比，有什么生产力提升方案，可以改善成本状况？
一九九０年代初，奇异医疗（GE Medical）即奇异电器的医疗系统事业，在美国遭遇发展瓶颈。赔偿政策的改变使医院不愿添购新设备，导致奇异医疗的业务成长近乎停滞。该事业单位经理钱尼 （John Trani）及其团队拟定一项成长计划，将业务移往邻近的市场区隔，并为拥有医疗设备的人们提供维修与其它服务，而且不论这些设备是否由竞争者或奇异售出。这一计划最明显的障碍有二：其一是，有些
竞争者所制造的设备与奇异医疗的高科技诊断机器，水准相去甚远；其二，必须说服潜在客户认同这个新做法的价值。
该事业单位克服第一项障碍的对策，是收购一家专门生产技术层次较低设备的公司，同时专注于流程改善，以提升其员工的生产力。至于克服第二项障碍，则是以俄亥俄州一家小医院为『赌注』，和该院签下所有设备的维修合约，同时保证成本比以前更节省。在这家医院成功之后，奇异医疗就有了现成的实例，可争取潜在的客户。这一创新的成长计划使得事业单位的营收结构改善，有更高比例的收入来自现金流量大的高获利服务。
在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示 （market segment mapping）。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大，不过未曾采行的公司更多，尤其是工业公司更是罕见。虽然规画人员都会提到市场区隔，但就我们所看过的计划而言，包含有用的市场区隔标示者不及5％。
我们且以高仕公司（A．I。Cross）为例，说明它如何区隔高价钢笔的市场。高仕以简单的市场区隔将客户分为三类：一是买来自用的个人；二是当做送人的礼物；三是公司大量购买并加上公司标记，做为赠礼之用。每个区隔市场的产品虽然大同小异，但需求形态各不相同，策略自然也不同，针对每一区隔，高仕都必须面对不同的竞争者、通路、经济环境、订价策略。
飞机制造业近期因为－块新兴市场区隔，而改变厂制造商与供货商的态势。过去匕、八年以来，商用航空公司的业务与航班萎缩且价格上涨，但公司专机的业务却蓬勃起飞。
一九九六年，主管喷射机公司（Executive Jets）首创持份所有权（fractional ownership）方案，也就是航空的分时制度（time sharing）。这个新区隔出来的市场，立即成为成长最快速的业务。制造商中的大赢家是加拿大的庞巴迪（Bombardier），因为它所生产的飞机恰好符合此一市场的需要。它的竞争对手毕区飞机制造公司（Beech Aviation）与塞斯纳（Cessna）生产的机型太小，而波音（Boeing）、麦
道（McDonnell Douglas）以及一些国外竞争者的产品又太大。
竞争者是谁？
有时市场己出现了新竞争者，能为客户提供更有价值的产品，而企业却还浑然不觉。例如当史秦普（Staples）、办公室补给站（Office Depot）、办公室麦克斯（OfficeMax）三家厂商忙着彼此捉对厮杀时，却未发现威名百货已开始朝平价办公室用品的市场迈进。之后，这三家公司的市占率部开始减退，股价也随之下跌。
夏蓝： 公司经常会低估竞争者的反应。某年十二月，一家规模五十亿美元的公司执行长打电话给我说：『我九个月前曾经宣布，下一年度的每股盈余有五元，可
是按照目前的发展，充其量只有三元半。其实市场状况很好，需求也没有下跌。我实在觉得很惭愧。』我们一起花了一天的时间，得到以下的结论：有一个关键的事业部门应该为公司盈余无法达到目标负责。该部门的主管聪明亲切，原先是哈佛商学院的顶尖学者，并曾在－家声誉卓著的顾问集团工作。他进入公司五年，虽然
未经正式宣布，但已是大家公认的执行长接班人。他采行的策略是以削价扩大市场。过去三年来，他为提升产能而耗费了大笔资金，因为该产业的特性是资本密集、利润率偏低。在这位主管的构想中，因削价而增加的销售量，应可使成本有显著的降低。当初执行长在审核这项策略时，也颇认同他的看法。
我们检讨这整件事之后，我问道：『你觉得自己究竟疏忽了什么？』当然此时执行长已经了然于胸，他说：『我没有问他，我们的竞争者会有什么反应？』该部门最大的竞争者几乎同步进行削价，其它业者也纷纷跟进，使使得整个产业的价格水准下跌。由于该公司的市埸占有率最高，所以受创也最严重。执行长撤换了这名主管，他的继任者逐步把价格调回原来的水准。并且施行生产力改善方案以降低成本，竞争者也跟着调涨价格。到了第二年结束时，执行长终于实践了每股盈余五元的承诺。
有时候我们犯的错恰好相反，也就是高估了竞争对手。这是由于我们没有提出正确的问题，以致错失原本应把握的机会。举例来说，有家我曾共事的小型软件业者拥有一项绝佳的产品。这项产品居于许多软件包的中心，可以让各项设施相互连结，并与因特网相连；但是这家公司却未适当地推广这项产品。当我和高阶主管们讨论后，才发觉他们因过度畏惧微软公司，所以并未施展全力。其实微软根本没有这类竞争性产品，可是每次分析竞争情势时，他们老是说：『一旦微软听到风声，就会动用一切资源追上我们。』其实他们根本不了解，微软在这一领域的执行纪录并不光彩，反倒是他们自己对如何执行知之甚详，只要行动够快，能赢得初期关键客户的口碑，就不难争取到后续客户，稳稳操控整个市场。
这家公司朝着这个方向采取行动，目前相当成功。为了能更有效地执行，公司还变更了组织结构，调整销售与设计两个部门的重要人员，并且将销售主力转向进攻多元区隔，并缩短循环时间。
企业是否具备执行策略的能力？
由于领导人对组织执行计划的能力未能如实评量。导致策略失败的案例，其数目之多，令人难以置信。前面提过的全录、期讯兴美国电话电报公司�