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感觉是多年市场砺炼出来的一种把握能力。
娃哈哈做的产品中，从儿童营养液转到果奶，就属于“灵光一闪”。非常可乐也是这样，所有人都反对，我还是跟着自己的感觉走。
宗庆后找到感觉的做法是：感觉对应品牌，产品对应功能。品牌、感觉用于感情、感性诉求，对人们的购买进行“内部发动”：好品牌让你找到感觉，让你感动、梦想和兴奋。产品、功能用于理性、现实思维的诉求，对目标消费群进行“外部拉动”：好产品提供给你实实在在的好用途，满足你实实在在的生活消费需要，提供给你真正的产品顾客价值。
可口可乐的感觉是“抓住这感觉”，其品牌核心感觉是“快乐无极限”，借助的载体是紧跟时代变化，用体育明星代言为主；其产品是绝密配方，活力爽口。再看百事可乐，百事的感觉是“新一代的选择”，产品是与老大可口可乐几乎相同；但感觉找到了，事业照样大成功。再看酷儿果汁，蓝色大头小人，“好喝就说QOO”，感觉是童趣无穷，产品是甜中有酸，完全对应儿童的胃口。又看汇源，“喝汇源果汁，走健康之路”，产品不是汽水，是水果汁，价格高点，但营养更丰富，尤其是富于植物性蛋白质。又看椰树，感觉是海南热带风情，产品是平时不能总是吃到的植物性蛋白椰子汁。又如乐百氏的“脉动”，感觉就是清新、青春、运动，产品是饮料里加了维生素群。倒回来看红牛（虽然它今天似乎少见了），运动明星阿的江，“累了就喝红牛”，感觉是人比明星还红，喝了就力气大如牛，产品是含有快速恢复人体疲劳的元素。
再看娃哈哈的产品，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，传递的是“食欲”的感觉，不要忘了，这种感觉在经历过食品短缺之后的那一代，是很有震撼力的。“天堂水龙井茶”传递的是“正宗、健康”的感觉，非常可乐传递的是“中国人喜洋洋”的感觉，尽管有人批评说相对于可口可乐的“快乐”，非常可乐的核心品牌主张太过于强调“民族性”，但是这种感觉确实正好抓住了基层消费者的心理。
感觉对了，产品抓住了消费者心理，引起消费者共鸣，产生的效果比在电视台打多少广告都有用。
感觉就是品牌的亲和力。
据参与可口可乐“酷儿”上市的整合营销传播的某公司介绍，“酷儿”上市在一定程度上是受了娃哈哈的启发。
这个胖胖的头上长着一个角的蓝色娃娃一上场就赢得了几乎所有小朋友的欢心与喜爱。1999年11月，“酷儿”在日本研制成功，已飙升为可口可乐日本旗下第三大主力（仅次于可口可乐及芬达）；2001年4月在韩国上市，迅速跃升为当地果汁饮料第一品牌及饮料第三品牌，销售量超过预计量6倍；2001年6月在新加坡上市，迅速成为当地第一果汁品牌；2001年10月，“酷儿”在台湾上市。其销量远远超过预估量的3倍，上市仅3个多月，单个销售量就为韩国、日本市场的2倍，并且还曾出现通路供不应求的缺货窘境，成为当地消费者最喜爱的果汁饮料，被媒体称为神奇品牌。在中国市场，“酷儿”2001年底在西安、郑州、杭州上市后，3个月即完成了预定的全年销售量。如今，“酷儿”已经陆续在各大中城市上市，并迅速挤占市场份额。
这家公司的负责人坦言：
在中国市场，即便是可口可乐（中国）这样实力雄厚的企业，也曾经历过“天与地”矿物质水、“阳光冰红茶”、“岚风”绿茶等一系列产品的失败。从技术上讲，新产品上市，我们可以通过科学的市场调查、消费者行为分析、行业竞争状况分析、市场容量测算等等手段来衡量欲进入市场的潜力。但是，任何一种技术，都需要人去分析、去作出判断，也就是说制定新产品策略，除了技术手段，还需要一点直觉、一点经验。就像娃哈哈老总宗庆后所说，感觉有了，一切都好办。这里所说的感觉，就是指对市场的一种直觉和敏感。
对于可口可乐来说，这一次“酷儿”的定位，并不是对中国市场经过了多少科学的策略研究，以及详尽的市场调查、消费者行为分析等，而只是照搬了日本的成功经验。也就是说，可口可乐凭着对中国市场的直觉和经验，完成了酷儿果汁饮料的定位和上市工作。
“酷儿”的成功反过来印证了儿童果汁饮料这一精确定位的高明：避免与市场领导品牌展开正面较量，寻找细分市场机会，独辟蹊径，所有的沟通行为，无论是渠道策略、价格策略，还是广告表现、媒介策略，都瞄准了同一个目标对象，火力集中，避免浪费，而且噪音小。实践证明，儿童对父母购买行为的影响力比我们想像得大。
可口可乐也是感觉派了！
这是成功品牌运作的共同经验，也是营销之外最难追求、也最简单的品牌境界。
第五章 宗氏兵法（之二）品牌营销策略之一：跟进策略
美国广告专家莱利·莱特预言：未来的营销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争。拥有市场比拥有工厂更加重要。拥有市场的惟一办法，就是拥有占市场主导地位的品牌。
在今天的市场上，品牌已经成为一种产品区别与其他同类产品的主要标志，塑强势品牌有利于顾客识别和选购商品。著名品牌和强势品牌，更容易取得购买者的信任，促使顾客形成品牌偏好，重复购买甚至愿意出高价购买，从而有助于稳定和扩大销售，获得比一般产品更多的利润。品牌有助于建立人们对企业的印象，有利于企业的营销沟通。
因此，市场的竞争在某种意义上说，就是品牌策略的竞争。谁能恰当地运用品牌策略，谁就能赢得市场，赢得财富。翻开一部现代企业经营史，可以看到：世界著名企业的生存和发展，无不依靠深谋远虑的品牌战略。曾经帮助雀巢闯过“信任危机”的帕根说过：
任何一家试图长久生存并发展的企业，都离不开品牌策略来相助。
娃哈哈在品牌上的主要策略，也是宗庆后一直坚持的经营理念就是：跟进。也有人称之为“后发制人”。
大家知道在马拉松的赛事中，一个最重要的经验教训是，我们采取紧跟着第一的战略，在冲刺的时候，争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略，当然不能离领先者太远，如果太远你最后赶不上，你一开始就跑在第一位，实际上最后的第一名常常可能不是你。
我常强调跟进的适度性，主要是指策略上应该注意到，要找强大的竞争对手的薄弱环节去创新。要用紧跟着优秀的对手的方式，然后用节省研发费用、最后在市场上快速超越的手段。跟进有时也意味着在一定的时候，在一定的时期，要甘当老二，老二也不错了，大家都知道，在市场上，至少有三个品牌是可以活下去的，老二不冒风险，又省了很多研发费用，又让老大在前面铺路，做老二很好。但在更多的时候，跟进也意味着我们必须集中资源去做创新，而不是四面开花去创新，尤其对中国的中小企业，我们必须采取适度创新策略。
很多人崇尚创新，而不少创新者往往得名得势而不得利，“万燕悖论”即是例证。有的人则总结出了“不当火车头，抢挂第一节车厢”的“要诀”。一些专家研究证明：模仿和创新一样有利可图。创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金，但是，如果创新者不能建立进入壁垒（如：品牌强势、概念专享、知识产权、上规模后的低成本、掌控关键资源等），创新者的活力将难以补偿先期承担的研发和市场培育成本。
宗庆后经常提到“微软”案例来说明娃哈哈的“跟进”策略：
微软是市场的赢家。目前，其市值达到2790亿美元，仅次于通用电气，排全球第二；在品牌价值方面，无论是《商业周刊》还是《财富》都将微软排在第二，分别估值达650亿美元和1031亿美元。
但微软又好像是许多人的对手：IT巨头都想摆脱微软的“控制”；消费者又在抱怨微软的价格太高；还有来自各国政府对微软产品安全性多多少少的戒备；最实质性的就是一个又一个的反垄断诉讼。
按照商业规则，微软是争议中的赢家：公司的股东有非常好的回报，客户可以用到最先进的产品，它的技术引