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娃哈哈与康师傅的终端“交火”，始于茶饮料。在茶饮料市场，旭日升是开创者。但是康师傅在经过强烈的市场运作之后，其旗下“冰红茶”、“冰绿茶”两款茶饮料，以横空出世之态，将“旭日升”赶下市场领导者品牌的位子，一举拿下全国50％的份额。这是继方便面市场之后，康师傅取得的最辉煌的战绩。在市场上善于跟进的娃哈哈，迅速反应，就在康师傅立足未稳之际，利用康师傅用惯了的手法：明星广告，推出娃哈哈“非常茶饮料”。娃哈哈大手笔请来周星驰和冯小刚担纲广告片主演，中港两大高手的激情演绎使娃哈哈的“天堂水龙井茶”风起水涌。被攻击的康师傅坐不住了，不惜花精力采用“终端拦截”之术，以保竞争优势。据央视国际网站报道，在2001年的广州市场，“康师傅”曾出手拦截“娃哈哈”。为了在终端上打击娃哈哈，“康师傅”在各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，用他们的产品“换回”娃哈哈的产品。并以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，同时许以更大的利益承诺，以确保终端就范。
终端是营销实现的关键，但终端的实现最终是要靠渠道的扩张力。
终端不是孤立的一个层面，只拿一点而忽视整个渠道的建设，企业不会长久。终端争夺战最终的决定权是企业对整个市场的掌控能力。
市场竞争没有谁输谁赢，康师傅势头比我们猛，有人劝我学习康师傅。我跟他说，康师傅更不好学。它那200多万个销售点，都是用自己的钱堆出来的。现在康师傅企业效益好，渠道和厂家相安无事。一旦中间的某个链条出了问题，牵一发而动的是全身。
娃哈哈建设通路讲究的还是网络节奏和细密度，很快很细，不太凶猛。劲全使在一个地方。联销体最大的好处是，经销商和我们共同承担市场风险，所以我们的整个市场运作是在低风险、高合作的态势下进行的。
其实，康师傅的终端拦截，更是外在意义上的一种强者姿态。因为你不可能在所有市场都能拦截对手，最重要的是，你的对手又绝不止娃哈哈一个。业界人士在评说此次两大巨头的“短兵相接”时说到，由终端争夺引发的通路革命仅仅是个开始，双方的发力和对决还在后面。
但无论如何，康师傅在终端的发力向娃哈哈施加了强大的压力。有一个叫宋辉的人在2002年的《销售与市场》上，曾经发表过一篇醒目文章：《娃哈哈——非常时期的非常提醒》。
这篇文章以比较委婉的口气“点名”娃哈哈应该向跨国公司学习。
宋辉认为，娃哈哈无疑是最具有销售执行能力的企业之一，尤其是对于批发客户超强的控制能力更是令人尊敬。不过，这些并不意味着娃哈哈拥有最科学的销售模式，也不意味着它今后的执行能力必将保持“天然”突出。娃哈哈的“联销”模式存在明显的缺陷——缺乏对零售市场的直接控制能力。
不断追求利润最大化的本性决定了批发客户永远不会踏踏实实地替某个企业（或产品）做市场，只有强化对零售市场的控制力，降低企业对批发客户的依赖度，才是真正保持企业长期利益的手段。
一个企业一旦成功，总是被别人拿着放大镜研究上百次，娃哈哈已经被人研究了无数遍，这些我们已经习惯了。
同样，别人研究我们，我们也研究别人。娃哈哈去研究谁？可口可乐就是我们最好的老师，不向可口可乐学习的人是傻子。
可口可乐推行的营销模式是：重点客户＋通路直销＋零售渠道深度分销，其主要特点是“自己做终端”。其中，零售渠道深度分销主要针对的就是终端，其执行模式是：企业销售人员负责区域内零售客户拜访及订单获取，协议客户负责区域内零售客户的供货及公共区域的产品的销售（公共区域指无协议客户覆盖的剩余区域，通常是销量较低的非重要区域）。
可口可乐成功的销售经验包括：预售制、沿街贩卖、销售流程、拜访客户八步骤、产品陈列规范、生动化原则、客户卡、销售日报告、信用审核制度、客情关系处理等，这些销售“软件”极大地帮助了可口可乐提高在市场营销和销售管理方面的竞争力。
显而易见，零售渠道深度分销模式与联销模式相比具有终端优势：在保持有效控制大客户及通路直销的基础上，保证了企业对零售市场充分的控制能力，降低了企业对于批发客户的依赖度。由于这种模式的建立和完善较复杂、周期长，因此其效果的优越性只会在未来几年内随项目的不断完善逐步显现。
随着我国经济不断进步，中心城市对周边市场消费者的“示范效应”将不断增强，就快速消费品而言，谁能够占领市场的中心，谁就将赢得整个市场。娃哈哈的产品在中心城市的竞争能力不足，因此在未来几年内，娃哈哈若不能很快地强化产品在中心市场的竞争能力，其在“广大农村市场”建立的优势将随着经济的持续进步和交通的不断改善而逐步丧失。
可口可乐究竟给中国企业带来什么启示？看一看可口可乐对销售人员的要求就知道了。
开发所有的销售渠道特别是零售渠道。对每一条街、每一条巷、每一个社区挨家挨户地毯式搜寻，寻找一切可以销售可口可乐饮料的客户。可口可乐的客户特别是零售客户的类型非常之多；连锁店、超市、大卖场、火车站、流动售货车、飞机场小卖部、大学校园食品店、游戏机房、面包房、歌舞厅、旅游船餐厅、寺庙、军营、监狱等等凡是可以销售饮料的零售店都要开发出来。可口可乐公司明确提出：全世界所有的人都是我们一个产品或全部产品的潜在消费者。
终端如此重要，娃哈哈到底怎么去做终端？宗庆后的思路是，决不绕过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。他不断重复自己的一个观点就是：最适合的就是最成功的。
1000多人的销售队伍将完成60亿的销售额，这是中国式的人民战争，而不是洋式的人海战术。娃哈哈的战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到特约二批网络建设、区域责任制、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这才是在中国国情下最为成功的销售模式。
另一方面，宗庆后在舆论上及战略上也开始实打实地调整，体现了他一贯的“实用主义”作风。
娃哈哈在网络建设和农村市场取得胜利后，随着饮料市场城市争夺战的加剧、市场重心的前移、终端竞争日益激烈，开始着力加强终端建设，加强终端控制力。用不了多久，在全国各地的城市终端旺点，你会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹！
说到底，方法可以有不同，但目的只有一个：终端控制。从“终端”理念的理解上来讲，可口可乐与中国企业在开始进入市场的时候就已经决出胜负了。可口可乐是先挖渠、后流水；中国企业是先流水，后挖渠。可口可乐在中国大陆市场是在赔了几年之后才开始盈利的。但可口可乐的“赔”赚来的却是分布各地的瓶装厂、训练有素的员工队伍和对市场渠道的深度开发。相反的是，当年的很多中国企业过分追求利润，经营模式粗放化，没有先进的管理理念和营销理念做支撑，所以一个一个先后倒下。
这一先一后的做法，导致了20年后各自命运的殊同：一个是不断地攻城掠地，屡屡得手；一个是屡战屡败，节节败退。
在这一方面，娃哈哈可以自豪地认为，他们跟上了可口可乐的节奏。
第二章 得通路者得天下通路升级（1）
2003年10月的某个中午，58岁的宗庆后，走在北京的大街上。
他的随行人员说，老板走着走着，会“突然”拐进路边的小店，“检查”娃哈哈饮料产品的铺货、销售情况。
不过北京娃哈哈的管理层往往并不怎么担心类似的“袭击”：最近一段时期，娃哈哈发起了一场“一竿子到底”的零售终端争夺战。按宗庆后的话说，这是对包括台资在内的众多海外饮料大公司“面对面