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娃哈哈方法-第章

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成,使经销商的积极性和信心大大增加。    
    在中间经销商管理这一块,康师傅一方面非常严格,在价格控制等事情处理方面毫不手软,另一方面康师傅又大力扶持经销商成长,让经销商把康师傅当作一种主要事业来经营。康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心,除有效利用经销商自有网点以外,康师傅业务人员会经常性地帮助经销商开发新网点并维护老的网点。康师傅在东莞的一位业务员去拜访经销商的网点,仅仅一上午的时间,他就贴出去了二十三张海报,并给经销商带回了超过两万元的十几张订单,然后叫经销商直接按订单地点送货过去。    
    康师傅对渠道网点的促销力度很大,超市等大卖场会经常大面积陈列产品,并尽可能张贴、悬挂更多的产品海报,烘托现场气氛,同时往往也会回馈给超市更多的利益,而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销量,维系大卖场对经销康师傅产品的信心。    
    针对零售店这一块,康师傅则经常会采用比如冬天赠送电饭煲,放入热水加热饮料,夏天赠送小冰柜储存饮料等方法,当然,这些赠送是以完成一定任务为前提的。针对中间经销商则经常会赠送各类促销品,完成进货额度进行奖励、完成一定铺货率奖励等方法刺激经销商全力投入,经销更多的货品。时间一久,这些渠道网点销售康师傅主推康师傅产品都成了一种习惯、一种无法抗拒的诱惑。    
    显然,康师傅在通路上的投入费用是巨大的,一般品牌根本没有实力来如此打造网点,康师傅是利用其规模优势在建设这些网点,同时有效阻击着竞争对手。其苦心经营的铜墙铁壁般的网络力量让对手望洋兴叹。通路的巨大优势还保证了康师傅每推出新产品,能迅速在全国铺开面对消费者,再配合其铺天盖地的广告攻势,所以产品获得巨大成功。    
    与康师傅一同从台湾打到大陆,又从大陆打到台湾的统一自然不甘示弱,统一也拥有自己的营销通路建设计划。统一在上世纪90年代初进入中国大陆市场时,局限于台湾经验,通路建设以大城市为主,后来因为康师傅的节节胜利,统一高层调整了通路策略,也开始重心下沉。目前,统一以发展二、三级市场为主要策略,重新审视自己在内地的原料、产品等方面的物流和通路策略,使上、中、下游企业实现垂直整合,从而降低流通环节成本,提升集团竞争力。除继续发展以沿海和长江流域为主干的营销网络外,统一从2002年上半年开始,陆续在新疆等地开发新的营业网点与生产基地。    
    统一华南区副总经理李文杰称,对食品来说,消费的随意性决定了通路的重要性,统一每年花在通路建设上的费用远远高于广告宣传费用。目前统一仅在华南四省就拥有2000名业务员。总体来说,统一的经销商和零售商也都不少于康师傅。    
    与此同时,可口可乐也在学习中国本土企业的经验,逐步淘汰大的经销商使二批代替经销商的角色,目的是减少中间批发环节。    
    娃哈哈凭什么与列强争天下?    
    我总结娃哈哈的营销策略是:市场要打穿、营销要做透。打穿做透,是守住市场的最有效的方式。    
    竞争对手的手段已经白热化。我常告诫我们的员工,一定要顶住。拿什么顶?头顶住。头就是娃哈哈的牌子、娃哈哈的口碑、娃哈哈的信用。头顶住了要用腰发力。腰就是我们在市场上的运作能力、我们的盈利能力。    
    与高手过招方显英雄本色。娃哈哈从来不怕竞争,打虎有打虎的办法、降龙有降龙的办法。关键是你要有这个能力。一个企业如果永远不能到大台子上与高手过招,就永远不会长大,更不用说强壮了。    
    很明显,无论何种举措,各巨头的通路之战越来越激烈乃不争的事实。各家在通路建设上的重兵布局,似乎时时在佐证“通路为王”这个颠扑不破的铁律。    
    


第二章 得通路者得天下终端是营销实现的关键

    “得通路者得天下”,的确,在品牌竞争多元化的时代,如果通路不畅,终端不灵,那么再好的产品,也许也无法到达消费者的手中,进而也就谈不上什么销售了。娃哈哈对于这一点当然特别在意,对手也特别在意。    
    近年来,凡是经常在市场行走的营销人士均已发现,目前在广大的农村城镇市场,对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步,跨国品牌、国内品牌均在这一点的争夺上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇,食品分销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点,这已经成为一个指标性的天数,若达不到这个巡回天数,便几乎意味着弃权了。    
    因此,娃哈哈对市场始终保持着一种“兔子般的警觉”。宗庆后常言:    
    娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群,如果做得不好,可能今天所有的导入和努力,都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。    
    随便在终端走走,细心的朋友可能都会发现,在琳琅满目的饮料终端,占的堆头最大、势头最猛的,一般都会是可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、娃哈哈、农夫山泉、乐百氏等等。即便是在终端小店,看到最多的品牌依然是这几家大品牌,而其他品牌却显得略逊一筹。这难道仅仅是偶然吗?    
    终端是什么?营销网络设计得再完美也要靠终端去体现。在娃哈哈发展“联销体”理论和实践的过程中,我们总结了一个成功的经验:营销渠道模式的好与坏,不仅仅体现在对经销商的控制,也体现在对终端的争夺上。我们的策略就是打通中间的流通环节,让产品在终端可以畅通无阻。    
    娃哈哈要做大终端,而一向视自己在终端做得最好的康师傅,当然要回应娃哈哈的挑战,娃哈哈与康师傅的终端大战曾被央视国际网站誉为“终端拦截战”。    
    从品牌营销手段上来分析,康师傅、娃哈哈争霸的主要手法,与可口可乐、百事可乐采用的手法明显不同。后两者在品牌传播方面,显得细腻而具系统性,比如“酷儿”的大头娃娃、与小朋友面对面沟通;百事可乐的时尚路线等,再加上广告传播与终端沟通的配合,形成了后两者比较完整的品牌营销体系。    
    娃哈哈与康师傅对细腻的整合营销传播都还没有达到两乐的境界。它们更注重一种明星效应,一种品牌氛围的塑造。尤其是,它们比两乐在电视广告投入上,显得更加勇敢而执著,这可能与娃哈哈、康师傅一直以来形成的食品饮料行业的“霸主心态”有一定的关系吧!    
    康师傅在方便面领域独创“康师傅”品牌之后,建立起一套有效的营销模式。在杀入饮料行业之后,康师傅一方面采取跟进策略,一方面复制在方便面市场上的成功经验:大广告投入、快速度的终端铺货,强有力的终端促销。    
    不难看出,康师傅的手法几乎与娃哈哈有异曲同工之妙。双方都采取类似的方式向两乐发起进攻。    
    在精细化方面,娃哈哈更强于中间商的控制力,康师傅更强于终端促销。    
    但现在双方在哪一方面都没有比对方更占有绝对优势。双方的很多优势资源都是重合的,两个同样风格的企业碰撞,肯定会擦出火花。    
    从营销的角度上来分析,不可能直接评判哪家的争霸手法更准确,更高明。两乐细腻的营销手法,容易在渐进中建立起自己的稳固位置,但速度明显有点缓慢;康师傅和娃哈哈,激进的品牌营销,虽然有点粗糙,但优点亦很明显,速度快,势头猛,很容易给消费者以强大的消费“心理压力”,也许在其他品牌还在精耕细作,逐步投入时,后者已抢先一步,赚得盆满钵满了。    
    由于从方便面市场半路进入饮料市场,在通路建设的中间环节,康师傅没有娃哈哈那么“精细化”,而且康师傅在进入饮料市场时,饮料市场的竞争已经很充分化,如果像娃哈哈那样去精雕细琢经销商体系,时间上也来不及。既然中间不够完全精细,康师傅就将主要目标转向终端。    
    终端建设一直是康师傅工作的重中之重,让消费者伸手可及,比竞争品牌占据更大的堆头,拥有更健全完善的终端网络,是康师傅终端建设的核心。争霸终端,是康师傅自进入中国市场以来,实现其行业领导者地位的主战略。 
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