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改变。 聪明的人在愚蠢的组织中永无出头之日。 企业经常会强人所难，要求员工完成由于公司结构上的缺陷而无法完成的事。例如，在一个僵化、疲软的公司里，企业领导却要求员工提高工作积极性。为了保持组织，特别是管理阶层口号的一致性，企业经常会讨论个体行为特点。比如，企业一直都宣称“以顾客为主导”，却因为内部的缺失、懒散，导致顾客对公司失去信任。如果在一家组织失灵的公司中，你表现出严谨的思考性，并能身体力行，公司就会启动免疫系统，消灭你这个异类。正如社会学家阿多诺（Adornos）所说：“在一群笨蛋中找不到聪明人。”如果企业结构不变，个人的努力都是白费。如果某个企业真想彻底转型，就必须在组织结构和个人两方面同时努力。 公司的管理阶层该如何应对危机？怎么样做才是正确的？企业应该注意、监测哪些行为？什么样的员工需要学习？如果你想让企业成为一个学习型组织，就必须引进新的薪资制度。按照这个制度，薪资应该由员工的知识水平决定，而不是和职位相称。员工的能力和薪资，是相辅相成的两方面，是企业成功的关键。如果不承认加薪的重要性，那么学习型组织对企业来说就无所谓了。 个人发展方案缺少思考环节，但组织对于它的魔力却深信不疑。不过，它虽然“在组织内”工作，却不是“为组织工作”。如果你真的想让自己的公司成为学习型组织，那么，就必须改变企业本身，因为： 没有组织的发展就没有个人的发展。 个人发展方案成为企业无能的借口 我反对把“人”从他的实际存在中剥离开来，而个人发展方案贬低甚至剥夺了个人的存在价值，因为他们无法合乎企业的期望。然而，员工都是独立的个体，企业只能学习如何有效地利用他们。员工是自己命运的主体，而不是薪资的客体，企业不应该横加干涉，更不要试图改变其个人特质。 我们应该让人与人之间的关系保持原样， 而不是按照我们自己的意愿去改造它们。 德国犹太组织的主席伊格纳茨·布比斯（IgnatzBubis）常讲一个故事：一个年轻的犹太人想为犹太会堂服务，但是被拒绝了，因为他是个文盲。人们给他提供了一个上学的机会，但他拒绝了。然后，他移民到美国，成了百万富翁。后来有人问他，如果他不是文盲，他会成为什么样的人？这位富翁笑了笑，说：“教堂侍者！”
第一篇 无所谓企业第八章 团队梦想，梦想团队（1）
—创造力的桎梏 异中求同，不如同中求异。 —法国作家让·吉东（JeanGuitton） 团队膨胀的时代 让我们先来看一个典型的团队会议，主题是什么无所谓，脑力激发训练、专案报告或业务规划，都行。在宽敞、明亮的会议室里，大约12名团队成员围坐在一个圆形会议桌旁，主席坐在最醒目的位子上。大家面前都放着咖啡，一角的幻灯机在屏幕上打出一张张幻灯片，满篇都是图表和文字。人们不断地进行激烈的讨论，并且轮番发言，不断用手势和声调强调着这些资料。听众不断发问：这份报告有什么弦外之音？这个数字有什么特别的意思？和我们有没有什么利害关系？发言者则不厌其烦地作出回答，间或还会有一两人表示异议。 这种讨论会的形式不外乎对话、讨论和辩论。有时候，也会有一两个人在旁引导。大家形态各异：有的身子后仰，也许在思考问题；有的身子前倾，可能在研究资料；有人在动幻灯机或在写幻灯片；有人认为会开得太慢了；有人则试图支持这次讨论；也有人自始至终一言不发。陈词滥调和管理术语充斥着整个会议过程。虽然，也有人会观察其他的人，但大多数人最常看的还是手表！有人着急参加下一个讨论会；有人想回到工作岗位上；有人编出五花八门的理由，提前离开。这就是我们的社会形态，会议成了时间的杀手，很多经理人一半的工作时间就花在这上面。 在管理学世界里，“团队”一直是一个近乎于神圣的概念：正面、积极、有创造性，同时也是和谐与道德的象征。我记得20世纪50年代初的民主德国有一个短片，记录了一座纪念碑的揭幕式。纪念碑上镌了一行字：“从我到我们。”旁边还有解说词：“团结就是力量！” 这听起来已经落伍了？才不。“团队精神”一直都存在于很多现代企业当中。我们正处于一个团队爆炸的时代：主管把下属称为“我的团队”（弦外之音是“努力些，小心我收拾你们”），不过，他可不认为自己也是团队的一员；很多中小企业喜欢称自己为“团队”、“小组”，以免落伍；“具有团队合作能力”几乎是应聘者的必备条件；面试必备手册则提醒应聘者，一定要强调自己的团队合作能力。一份来自1999年的报告指出，177个接受调查的公司都把“团队合作精神”当成是高校毕业生的首要特质。接下来的特质才是“流动性”、“可替换性”、“企业家精神”。在过去的几十年中，企业一直把专业知识看作胜任工作的基本条件，但现在团队精神却占据了首位。如果你的考评不佳，可能不是因为能力不够或业务不好，而是因为缺乏团队精神！ 这种现象和现代社会的特点有关—一切趋于复杂化。复杂化的业务被分成好多部分，然后由各个相应的团队负责，但最后的成果和功劳却属于主管。企管课程里有一句话：解决问题的企业内部体系必须比问题本身更复杂。也就是说，企业解决问题的能力必须比市场制造问题的能力更强，这样才能抓住任何可乘之机。反过来说，如果企业中只有一人思考，而其他人都听命行事，那么这种企业的复杂性就很低，无法适时把握市场机会。所以，我们一定要提高企业的复杂性，充分利用员工的潜能，让所有的人都加入思考的行列。因此，开会就成了企业的主要活动之一。 于是，团队成了救命稻草。按理说，团队应该是跨专业、跨职能、跨部门的工作小组，团队成员应该具有良好的创造力、强烈的工作动机。不过，希望越大，失望也就越大，被当作灵丹妙药的团队无法发挥效用，而且逐渐显露出风险和副作用。是不是在组成团队以前，员工应该先做一下“团队角色测试”？ 不清楚、不合理、不可能 在一次求职面试中，有位前途无量的年轻人去应征项目经理。主试官问：“你是否做好了成为团队一员的准备？”“当然，”他志高意满地回答，“我想做团队主管。”全场哄堂大笑。因为所有人都知道，“团队成员”在大多数公司里意味着什么。 团队这种形式是不合逻辑的。 大多数企业的决策模式都是等级式的。团队应该横跨在等级中间，独立于等级权力以外。但事实上，团队还是会受到等级决策模式的影响。这自然会削弱团队的功能，就像本书一直阐述的：个人永远是对的，组织永远是错的。现在，就让我们来看看团队中所隐藏的矛盾吧。 团队界限不明 在企业体系中，组织各部分之间的界限很明显。然而，团队界限就不十分明确了，而且从来也没有被清楚地定义出来过。团队形成的新结构，会对公司产生威胁，危害各方面的既得利益，所以受到了很多人的反对。特别是旧的管理阶层，为了维护权威地位，他们会启动公司的免疫系统，以对抗新的挑战者。于是，公司中就会产生很多纠纷，管理阶层对团队成员横加干涉，或者由他们决定团队成员。总之，到了最后，团队成了没有实权的组织。此外，团队的规模大小也是公司政治斗争的结果，而不是根据实际需要来确定的。俗话说，三个和尚没水吃，一个五人以上的团队很少能有效地开展工作。 权力界限不明 如果一个团队的任务只是收集资料，那我们应该赋予它决策的权利吗？很多企业没有明确员工资源利用的权限，也没有确定任务执行期限。于是，团队在接受任务之后，要花大量的时间来确定隶属关系，从而耽误了任务的完成。而且，一个团队经常有很大的决策权。不过，如果团队的业绩不佳，而管理阶层又认为设立团队是正确的，那么他们只能以“错误的时间和错误的任务”来做借口了。 团队内部充满竞争 信任是团队合作的首要前提，在团队中，这一点是大家心照不宣的。不过