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44。切不可让你的职员承担过量工作。
45。说明时尽可能把目标解释准确。
46。撰写给予受委任者的说明表时，不要设立太多限制。
47。将计划报告纳入说明书中。
48。务必使受任者充分明了并同意该说明书。
49。说明书定案前先与受委任部属进行沟通。
50。指派工作责任时不要犹豫──要积极正面。
51。考量说明书的正负面观点后再定案。
52。若被指派者在说明会议上持负面态度，这项指派便须重新考虑。
53。受任者接受任务后，你应不断地给予鼓励。
54。受任部属报告任务进度时，询问他的新意见。
●监督过程
成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统，以此系统监督受任部属及任务的进度。
55。监督任务时，一定要密切注意经验不足的被授权者。
56。运作时应假设每个阶段都可做得更好。
57。切勿让忧心忡忡的受任者独自面对坏消息。
58。冒险时切勿孤注一掷：依机率分析你的判断，然后才采取行动。
59。替受任者预测可能会发生的问题。
60。设定应变措施以防不慎。
61。应迅速撤换犯了好几次严重错误的受任者。
62。称赞受任部属的优越表现。
63。与其它团队起开会时，对所有代表应一视同仁。
64。以行动协助受任者创造新的思维。
65。须注意，有时助人的态度会被误解为干预。
66。定期会晤以便双方互给回愧意见，但次数不可太频繁。
67。找出以卓越绩效令你印象深刻的部属。
68。必要时，才考虑使用外在资源。
69。既已把工作交给部属，就不要干预其做法。
70。若须收回某项已交派的工作，应先z着手寻找合适的负责人眩71。检讨过程务必简短明晰、结构完整。
72。不要让受任者因出现问题而丧志。
73。务必使检讨步骤以建设性的模式进行。
74。管理所有阶层的部属时，使用肯定与客气的语言。
75。只在绝对需要时才召开临时检讨会。
76。要亲笔手写称赞部属的字条，不要打字。
77。嘉许为工作付出的每一份心血、努力，并予以奖赏。
78。事情发生差错时，想办法找出解决之道──而非代罪羔羊。
79。如果受任者没有处理好任务，试z着再给他一次机会。
80。遭逢麻烦时，分析你自己的作法。
81。在大幅修改任务交代说明时，考虑所有牵涉到的层面。
82。与受任者讨论其执行任务时的表现，态度应诚恳公开且具建设性。
83。部属隐瞒或否认犯错时，管理人的态度须坚定。
84。以失败为学习工具，增进你的管理技巧。
85。检讨你的任务说明是否是严重错误的起因。
86。记载曾犯的错误及吸取的教训供未来参考。
●增进授权技巧
授权过程实际上是提升你自己及部属职能的最好机会。你可藉此激励、评估各阶层部属的表现。
87。训练部属成为全方位的职场能手。
88。让自己受到充分的训练，为员工接受培训树立榜样。
89。切勿低估受任者的资质。
90。每周一定要拨出时间用于教导主要的受任者。
91。若有人对奖励制度不满，查明原因。
92。设定切合实际的目标，并配合实际状况作弹性调整。
93。你不在时可请资深员工注意代理人的表现。
94。你应很有把握地向员工宣告委任代理人这件事。
95。安排充裕时间用于研究开发新的思维。
96。替自己安排每周或每月的读书计划并确实执行。
97。若发觉自己在管理领域有空白处，填满它。
98。取他人之长，增强自身的能力。
99。培养在任何时候都能与上司坦白沟通的习惯。
100。自问十年后希望自己在哪z里，规划通往目的地的道路。
101。别隐藏你的野心──让上司知道你想达致的目标。
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