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售部、财务部管理人员（任何人讲情无效，除非授权人员签批）；
·没经信用审核员签字认可，仓储部/执行部不予发货/执行服务；
·业务代表拿到依据；
※如：客户在送货单上盖章授权人签字以表示认可此笔帐款；
·准确的业务记录；
※准确记录每一笔业务帐款（业务/结算）定期对帐；
·及时发出索款凭证，客户签字回执收回公司（业务结算各留一份）；
·结算部每日提供应收帐款日报表给业务部；
·财务每周向管理人员提供异常帐款报告；
·每日召开销售、财务会议分析帐款情况。
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3、追索
界定帐款性质责任，例：
·立即明确此款项专人主管专人追索，明确奖罚责任到人；
·超过一周不到一个月——业务代表向销售主管/经理报告超期原因和催收情况，销售主管/经理核查是否已停止了对该客户的发货/服务，并出面与客户商谈归还所欠的帐款，必要时由财务人员协助；
·超过一个月——由经理向总负责人报告，亲自督办追讨，并做好诉诸法律的准备；
·如果客户在使用支票或汇票支付货款，一经发现有空头票等不诚实的行为，财务人员应及时通知销 售人员追收货款，并报请财务行政主管将该客户转为现金客户，直到该客户有足够的证据说明其偿付能力，重新按信用客户审批程序办理信用申请。
·货到结款的客户，可先开票发货，如货到不能结款则必须将货拉回，否则，其欠款由业务人员承担。
·对发生异常帐款的客户马上信用降级或转为现金客户。
4、内部流程及其他规定
·当天收入现金当天上交，财务不保存
·尽快把现金存入银行；
·不把支票当现金冲帐；
·明确假钞责任；
·强化合同管理：
※公司除现金收入外的供货业务都应签订同；
※公司主要的供货业务应使用统一的合同范本；
※公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式、
※帐期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款中；
※公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求，确保快捷和安全
·设定应收帐款与流动资产总额的比例以考核销售部
·设置奖罚制度
责任人承担责任：
帐款责任业代；
因企业自身原因造成客户拒付款的责任人（如司机送货不及时、货品破损、主管徇私放“人情帐”）；
追索以激励为主：
如：
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（不同帐龄不同奖励标准，考虑多方面原因灵活运用）
（注：余额收回的提成最高。因为余额往往是企业的利润）
《经销商完全手册》第六章：人员管理（上）
目 录
话题一
话题二
话题三（1）
话题三（2）
话题一：经销商的业务人员管理问题表现
经销商当年白手起家，单抢匹马在市场上纵横驰骋，所向披靡，虽然累，但总是意气风发，精力充沛。
终于有一天从单兵作战变成了企业主，手下有十几个甚至上百个员工替自己做事，原以为这下可以轻松一点，却发现：
·似乎永远找不到象我当年那么积极上进，英勇善战的业代，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步。
·好不容易碰到个好一点儿销售人员，费心费力的培养，想让将来他能帮我独档一面，结果“跳槽了”。
·天天派这帮家伙去跑市场，结果我亲自去一拜访，咳！断货的断货，即期的即期，客诉的一大堆！
·七大姑八大婆的来了几个亲戚，活也干了，祸也帮我闯了不少，今天出去送货撞伤人，明天跟客户打架，后天又偷我的货出去换烟抽！简直是请了几个神回来，还不好打发他走……
咳！管人真难！
尤其对于中小企业，人员管理的效率直接关系到企业的成败，企业的一切计划、策略要靠人去落实，利润目标也是通过员工实现。管理者的职责正是如何统率员工队伍，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，为企业创造更多价值。
对经销商而言，企业规模相对较小、起点较低，若想立足市场，长期发展更要注重加强对人员的管理：
·本来家底不大，因为人员管理不当，出现利润流失承受力差
·本来实力不雄厚，一旦出现失误造成经营风险恐怕“扛不起”
·有朝一日抓住几个好产品，销售额突涨，企业规模扩大，超越了自己的掌握能力就可能崩盘。
经销商业务人员管理四大误区
一、人员无培训
经销商受其企业规模资金所限，支付员工的薪资有限，往往不能招到文化素质较高而且经验丰富的专业人士。
基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的“自学”与“天才”去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对企业带来的伤害难以估量。
现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全光靠自己的想象力在市场上摸爬滚打，设法完成销量指标。
于是出现：
1、因为没有基本的职业素质，司机送货时客户对价格、品项提出了一点儿异议，结果司机和客户几乎动手打起来，损失销量事小，从此少了一个客户事大。
2、因为员工中实在没有能独档一面的人才，虽然手里有一个畅销产品的大区代理权，却只能守住自己眼皮底下的一亩三分地，外埠市场白白荒废，自己损失利润，同时招来厂家不满。
3、开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商，结果受制于当地客户。
4、因为没有促销管理经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，结果是产品被超市清场。
5、因为不懂得客户谈判的技巧，大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。
6、因为没有深刻理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，最后应收账款成堆，甚至记录不清，到底找谁要账都成了问号。
……
二、销量挂帅无过程管理
只要销量不管过程，招来几个没有任何经验的“劳力”不加任何培训，也不对他们的销售过程作任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务员放鸽子一样放出去卖货，回来凭你的销售额拿提成。
结果：
·除了核对业代的销售额，企业对业代再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。
·业务人员只跑大店，不跑小店，只卖单价高的品种不卖单价低的品种，想尽办法冲销量。
·业代为完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡让客户多进货，塞满仓库，甚至谎称“××产品马上要涨价了，你赶紧多存几箱”，客户发现上当之后，骂的不是业代而是企业。
·市场信息、竞品动态的反馈，业代从不放到心上，这跟他的工资没关系。
·因为对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临巨大销量压力，茫然无措，然后丧失信心和积极性，偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。
三、无基本管理制度
制度化管理是人员管理最简单最有效的，也是最基本的原则。当员工出现这样那样的问题时，企业首先应该反省的是自己有没有责任，是否自己的管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。
比如：
·没有劳动纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地进货，员工就“放了羊”经理根本管不住。
·没有位阶管理制度，老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知该听哪位老板的话。
·没有岗位职责，结果司机又临时去收款，业务员又跑去送货，销售经理有时竟然要当炊事员，反正大家在店里呆着，有活就干，责任不清，最后是事事有人干，事事又没人管，员工一肚子气，觉得“干的没�