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掌握问题点与机会点
对市场状况有所了解后，就可以从中整理出“哪些”是对企业不利，需要加以修正、调整的问题点；“哪些”是对企业有利，应该加以掌握、运用的机会点。对问题与机会点的分析，可以通过SWOT法来实现。S即Strengths（优点），W即Weaknesses（缺点），O即Opportunities（机遇），T即Threats（威胁）。前二者是企业的内部因素，是可控制变量；后两者是外部因素，是可利用变量。这里以某电脑品牌为例来说明SWOT分析法的应用。
1）产业环境分析
●Threats（威胁）
①新品牌陆续投入战场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。
②汇率降低与某些同业陆续降价，使得若干消费者采取观望、“惜买”的态度且价格竞争相当激烈。
③进口管制放松，质好价廉的洋货涌入（如日本货），构成潜在威胁。
●Opportunities（机遇）
①随着国民收入的增加，家用电脑将日趋普及。
②汇率下降，进口成本原料成本降低，使得成本也随之降低。
③集教育、财务管理、娱乐为一体的多媒体电脑日渐被消费者接受，是一个很值得开发的市场。
2）企业本身分析
●Weaknesses（缺点）
①与其他品牌相比较而言，本品牌的价格显然偏高，因而失去了那些对价格比较敏感的顾客层，价格政策应该重新评估。
②本品牌电脑的处理器与图形加速卡，已不再居业界之冠，我们应该在研究发展上多下工夫。
③本企业的品牌形象有下降的现象，应该及早防止。
●Strengths（优点）
①95％的消费者知道本企业的品牌，该知名度是业界冠军。
②40％的消费者在考虑购买电脑时，以本品牌为第一个考虑的对象。
③本企业的经销商是行业中推销技巧与经验最丰富的一群。
在分析问题点时，应该追根究底，找出问题背后的真正的原因，而不能被表面现象迷惑。例如，销售下降并不是问题，而只是问题的症状，事实上，问题的真正原因可能是：
①争者推出新产品。
②产品品质有问题。
③售后服务不佳。
④新的竞争者加入。
⑤价格偏高。
⑥市场饱和，整个行业呈现出下降的趋势。
⑦广告的冲击力不强。
如果没有找出以上各种问题的真正病因，而只是在表面上打转，是永远无法解决问题的。
我们往何处去？
在分析完“机会点”与“问题点”之后，便应该着手拟定下一步的方向，也就是要提出提升目标并明确定量指标。提升目标不应该仅仅局限于市场占有率，还应该包括那些可以提高市场占有率的有利因素，毕竟，提升目标是以把握机会、解决问题为主，例如：
①使市场占有率从22％提高到27％。
②使铺货率从40％提高到60％。
③使产品知名度从70％提高到80％。
④提高品牌形象。增加消费者的使用量（如柯达推出48张的彩色胶卷）等。
在设定提升目标时，要注意以下几点：
1）目标要具体，最好成绩能够数量化。
提高市场占有率或增强产品知名度只是一种口号，不能成为目标——因为不够具体。如果以数字表示，则意义就大不相同。如将占有率提高为30％，或将知名度提高为60％等，是具体而明确的目标，也是日后衡量执行效果的依据。
2）必须载明时间
是要在一年之内完成市场占有率30％的目标，还是三年；究竟是每个月业绩800万，还是每季。载明了时间，才能够在期满之后进行效果分析。
3）最好能够细化
甲产品市场占有率目标为25％，乙产品的市场占有率目标为31％，丙产品的市场占有率为34％，比总市场占有率30％更具体清楚。如果能再细分到月份、区域、人员、经销商等，则对以后的追踪控制将更为有益。
4）目标必须兼有可达成性与挑战性
只有当目标具有可达成性时，目标才能成立，也才会有激励作用。过高的目标只会让有关人员感到沮丧，甚至放弃，反而造成反作用。但是，目标也不能太轻松，如果目标轻易就可以达成，这种目标势必无法激发人的潜能和斗志。理想的目标应该能让人觉得，只要自己多努力一点，就有可能达成。如此一来，目标既不会太低——没有挑战性，也不会太高——没有可达成性，只要肯拼——发挥潜力，就可以顺利完成。
如何到达该处
知道自己要往何处去，接下来的问题是：如何到达该处。其中设计谁做什么事、如何做、何时做、按什么顺序做、采用什么营销工具以及费用预算等，都是策略与行动方案的范畴。
提升策略包含三大要素，即目标市场、定位及营销组合。在此，应参照各种资料与分析，确定目标市场，并提出具有竞争力的定位，配合营销组合的运作，达到市场提升的目的。市场提升的策略有两种：挤占对手份额和总体份额提升。挤占对手份额是一种积极的主动攻击型的作战策略，可以通过攻击其他竞争者掠夺更多的市场份额，从而在现有市场这块蛋糕上切下更大的一块。总体份额提升在现有市场趋于饱和，市场占有率比较固定的情况下致力于扩展整体市场，以期在市场扩大的趋势下使总体份额实现提升，是一种把蛋糕做大的策略。
对上述两种策略的选择要视企业的规模、实力、市场占有率、产品结构、品牌知名度、渠道以及竞争状况等因素而定，策略的成功率不仅取决于业务力量是否与在目标市场中成功经营所需的主要条件相匹配，还取决于业务力量是否超过其竞争对手的业务力量。
对提升策略的选择并不是唯一的，可以同时采用两种策略：即一边掠夺对手的市场份额，一边开拓整体市场。或者在某一时期侧重于挤占对手份额，在竞争大势已定的情况下再致力于总体份额提升。总之，在实现市场提升的过程中，要针对目标市场与竞争状况的变动及趋势灵活运用策略，及时调整，才能做到战无不胜。
第四部份：区域市场提升（二）
第二章 挤占对手份额
如前所述，挤占对手份额是一种积极的主动攻击策略。运用这种策略，可以通过攻击竞争者掠夺更大的市场份额，从而在现有市场蛋糕上切得更大的一块。市场策略目标及其竞争者定位决定了市场挤占者的角色扮演。以下是挤占者针对不同的竞争对手所采用的市场攻击形态：
1．攻击实力最强大、最具竞争力对手的弱点。
这是一个高风险，但具有高潜在利润的策略。尤其在市场领导者并非真正意义上的领导者，尚无法完善地为市场提供服务时，此策略更富有意义与效果。运用此项策略时，必须严密审视消费者的需求满足程度。如果挤占者发现有重要的地区还未有人服务，或是服务不够完善，则可视之为一个策略性的目标市场。YSL香烟在香烟市场中之所以能够获胜，乃是因为其发现了许多消费者（尤其是女性消费者）需要一种较淡的“凉烟”，此项策略创造了另外一个细分市场空间。
2．攻击规模不足以巩固其市场、而且财力不足的对手。
对于消费者的满足及其潜在的需求，必须严密地加以审视。一旦发现其他企业在某一时期或某些市场的营销作战资源有限时，应该立即采取攻击的策略。
3．攻击行销能力与财力不足的地区性小企业。
对地区性小企业的策略目标是“吞并”或“令其无法生存”，也就是让其从竞争市场上消失。许多汽车企业与香烟企业之所以有现在的市场规模，其主要依据并非是争夺彼此的顾客，而是利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。
因此，选定竞争对手与选择策略目标是相互关联的。而对竞争者最新信息的搜集就成为挤占者的制胜法宝。竞争信息的整合与时常情报分析的系统，必须注意以下几个问题：
● 谁是主要的竞争者？
● 每一个竞争者的销售实力、市场占有率以及财务状况如何？
● 每一