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个月，才首次有公司高级主管来考察。昆兰觉得自己与其他经理一样，几乎有决定一切的权力。他说：“没有制度可以考核你作决定的能力。如果在发执照时你犯了错
误，总公司要一年半以后才会知道。”史密特——负责平息这一风波的人觉得：要使总公司与加盟者之间的力量均衡，削弱总公司的效率以及创造
力并不是关键所在，最关键的地方在于，加强加盟者与总公司二者之间
的关系。这要从两个方面着手。一个是团体方面，在所有的加盟者之间成立一个“全国营运者顾问
团”，由各地的加盟者推派两名代表组成，由他们负责审查所有那些足以影响公司与加盟者之间关系的公司政策。尽管它仅仅能够“顾问”，但总公司却不敢也不能忽视他的存在，
对它的意见也不能视之若无。另一方面，是个人方面。在这里，克罗克借用了第三世界北欧王国的“恩波斯人制”——丹
麦、挪威、瑞典等国的臣民，可以通过顾问向内阁转达自己的意愿。这个制度就表示的是“站在人民这边的人”的意思。克罗克借此机
构，希望其站在旁观者的立场上来处理加盟者的意愿。特别是在有什么事情发生的时候。这两个制度使得麦当劳发生了许多很关键的改变。1979年的时候，麦当劳法律部制定了新的加盟标准。但是加盟者对
此大为不满，他们索性通过那个顾问团，向每一位加盟者收 5O美元，最
后共筹得 1O万美元用来作为“与不合理合约抗争到底”的法律基金。看来这事儿是要闹大了。然而总公司却以退为进，悄无声息地放弃了那份引他们准备大动一
番干戈的合约。再有，“恩波斯人”制度的确起了很大的作用。60年代末期，首任“恩波斯人”出台，他就是库克。库克主管的是劳资关系，这可是最为棘手的工作。他要跟服务员以及职员等沟通，教导他们，听取他们的牢骚以及意
见，予以解决。
这些都是表面上的事情。实际上，他是在防止工会进入麦当劳。当时工会活动是很频繁的。库克用自己的力量阻挡住了工会的进攻。他认为工会会阻碍麦当劳
这些都是表面上的事情。实际上，他是在防止工会进入麦当劳。当时工会活动是很频繁的。库克用自己的力量阻挡住了工会的进攻。他认为工会会阻碍麦当劳
一地区的一名加盟者同行。这样是为了树立一个公正的形象。加盟者的密切关注使得麦当劳不得不更小心翼翼地选择开店地点，
定义加盟连锁的意义。不过，他们并不恨加盟者，反而认为他们帮了大忙。昆兰就说：“我们虽然是被加盟者逼迫，而做成这些新规定以后，却可以使我
们成为更好的连锁公司。”正是这种豁达使麦当劳一步步向前。不断地调查，不断地改进，麦当劳越来越完善，它的营运更有效率。麦当劳仍然严格挑选加盟者；麦当劳仍然要加盟者严格遵守那至高无上的原则——品质、服务、
卫生。而且，法律越来越健全，使得克罗克的高标准和高理想，成为有法可依的东西。
《M的奇迹——麦当劳商法》世界的麦当劳
《M的奇迹——麦当劳商法》世界的麦当劳
的，是一种外食的文化。不论在哪一个企业，在取得了成功之后，都会想到要走两条路。一条就是企业多元化。也就是说，将成功之道转移到其它的行业之上。那么，麦当劳呢？1962年的时候，麦当劳曾经作过尝试。当时，桑那本在芝加哥往南一点地方买了一间德国式的啤酒馆来经
营。这个地方在室内外都摆有餐桌，主要卖的是啤酒和黑麦汉堡。可是 18个月不到，此店却关门了。原因何在呢？原来餐厅的基本设计是错误的。在芝加哥的夏天，密西根湖上只要
来一阵冷风，餐馆外那高朋满座的景象立刻就会变为海市蜃楼，无影无
踪。室外的座椅太多了。不过，克罗克对于向业外发展仍然兴趣颇浓。只不过连连失败。在第二次婚姻得以维持的日子里，克罗克几乎买下了塔哥贝尔以及
三一冰淇淋，还用第二位妻子的名字，开过一间派的连锁店。两年之间，就开了两家店。在第二任妻子卸任的时候，亏损惊人的连锁也划上了句号。还有呢！克罗克曾有志于投资游乐园事业。人家都劝他说这项投资数量大，风险高，而且比不过家人（指他那
在这项事业上取得成功的老朋友华德·迪斯尼）那可以代替宣传的电视
节目的条件，不要做了。可他执意不听。如果不是再结婚，他可能已经去干了这件蠢事。由此看来，第一条路是走不通的。这也许并非坏事。就因为找不到与麦当劳本身的 2O％的利润率看齐，公司终于决定—
—放弃多元化，集中于内部的发展。但是麦当劳还必须走第二条路——如果第一条行不通的话。为什么
呢？因为 7O年代末期的麦当劳，能赚到的现金，要比花掉的多得多。那么怎么办？坐吃山空也是吃不完的。总不能搞破坏吧？那么就走第二条路——向海外扩张。
这是有一定难度的。因为美国的服务业，在海外的投资很少。即使
有，也只局限在美洲之内。197O年，麦当劳决定向海外市场进军。并无前车可鉴。
而且，麦当劳想去的地方，都还没有速食业。
而且，麦当劳想去的地方，都还没有速食业。
大部分的中产阶级觉得到外面去吃饭实在是一件大事情，马上想到的，是什么黑领结，白桌布，一道一道的大菜之类的东西。
这样麦当劳的任务更为艰巨。因为它要输出的，不仅是汉堡这种食品，不仅是连锁这一企业形态，更为重要的，是一种外食的文化！
麦当劳把目标对准了全世界的中产阶级。
麦当劳要让美国食品全球化！
麦当劳开始行动。
一、在日本成功的经验
日本麦当劳，可以说是取得了巨大的成功。不仅在日本本土，还向美国本土返而进军了呢！
日本麦当劳的总裁是藤田，这个在大学里就成立商社，进口欧洲高级皮包、服装、皮鞋等等的人，与一般人心目中那种恭顺、总是低姿态的日本商社人大为不同。
当知道麦当劳有意发展海外市场时，藤田认为日本接受这种美国食品的时候到了。
就有一点，藤田觉得无法接受，那就是，他认为日本麦当劳必须是日本公司，而不受美国公司的控制。
他想如果日本人知道这种外国产品是由外国卖出的话，一定不乐意买。
他说：“日本人有一种自卑感。我们所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教从韩国传来，而战后从可口可乐到 IBM都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”
但是，藤田认为麦当劳在日本是大有市场的。他觉得：日本人会很喜欢美国食物，因为日本人乐于认同西方人，就是一点，不论是哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。
“如果我坚持说这是美国来的。日本人会说，这是美国货，我们不喜欢，因为我们不喜欢美国人。”藤田解释说。说完了他就开始于了。那是 1971年的事。
他与麦当劳签了协议，各出一半资金。
随后，藤田在日本展开宣传攻势，似乎要使麦当劳在一夜之间便名扬全国。
他忙不迭地到各大学讲演，广招传播界的注意。以一副“革命性”产业的姿态，把麦当劳产品介绍给日本人。“日本人为什么长得矮小？为什么皮肤泛黄？”藤田这家伙振振有辞地宣扬：“因为过去了 2000年，我们只吃白饭和鱼。如果千年来我们吃的都是汉堡和马铃薯，一定会长高，并变成金发白肤的。”
完了以后他就开始找地方。与美国麦当劳总部不同的是，藤田不找郊区，专拣热闹地方！他认为：“美国游客在饭店里吃麦当劳会很显眼的。而日本人看了后会觉得，美国人吃的一定是好东西。”
在日本最大，最老的三越百货公司银座分店前，藤田总算找到了一块 500平方尺临街的店面，这地方不仅小——是一般麦当劳餐厅五分之一，只容得下一个小型厨房和站位子，而且价格很高。
还有一个要命的问题是三越百货公司条件苛刻，因为地点太棒，藤田什么都认了。藤田在城郊租下一间仓库，训练 70名工人在一定时间内完成全部工作，经过仔细计划以及认真练习，终于可以在 36小时内