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与信息传达给政府官员及立法者。在各地的加盟者大喊大叫不要设定最低工资的时候，麦当劳总公司
与信息传达给政府官员及立法者。在各地的加盟者大喊大叫不要设定最低工资的时候，麦当劳总公司于 1974年纽约发生的事，麦当劳再也不敢忽视社区的政治力量
了，每开新店前，这都是必须考虑的内容。麦当劳后来让少数民族加入了麦当劳。在克利夫兰事件之后，麦当劳主动敞开大门，欢迎黑人加入。仅仅 3年，麦当劳的黑人经营者就达到 1O％！黑人加入麦当劳，表现是相当杰出的。而且，麦当劳由于这一批经
营者，也扩展了营业的范围。一位黑人贝帝就可以作为例子说明。此君 1968年首先在芝加哥拿到加盟权，是从白人手中接下这个位于
黑人区的店面的。贝帝辛辛苦苦，白天干理发，晚上开公车，攒够了开店的钱。开始新工作后，他四处散发传单相告，把店清洗得一尘不染，而且
与其他的许多生意人取得了联系。开店之后，他的店在黑人区备受重视。他后来又开了几家店，别人
都不与他竞争。店里生意非常之好，服务员的态度也是一流的。他总说：“没有什么坏社区这种说法。你只需发挥好的一面，它就会变好。”不可否认，那位带来好顾客、好生意的贝帝，对芝加哥黑人区的青
少年产生了重要的影响。他对第一次工作的黑人非常重视，在训练上很下功夫，希望他们能
够获得正面经验。他甚至建教室，开有教育硕士学位的专职训练经理。他说：“我们训练服务员，告诉他们大家都是一样的人，必须互相以诚相
待，我们教他们工作的意义、钱的来源等。”贝帝这样的加盟者的进入，使麦当劳再未经历过克利夫兰那样的事情。不过，那一系列事件给麦当劳上的课，不仅仅有与少数民族共举，
更有如何面对传播大众。7O年代，公司主管几乎总在避免与媒体接触，什么也不说。1978年，透纳接受了一家杂志的采访，又被人贬了一通。这位总裁
愤怒了：“我们有什么可害羞的，可隐藏的呢，我们有的，是一个内容丰富
的故事。”克服了新闻媒体恐惧症，麦当劳大胆向外开放了。首先是，提升公关部门在公司中的地位。一位叫史达曼的企划部门工作人员，被调入新成立的沟通部并主管
公关。
他很受重用，1987年升为一级主管。主要与公司形象有关的决定会议，都有史达曼参与，以便让公司了解不同的政策决定，将对公司产生什么样的影响。这个沟通部门已经膨胀到 35人的规模，还拥有直接向总裁汇报的权利，除了在危机时出动，它也主动进攻新闻界。当然，最主要的，是在有了问题的时候，由沟通部门当润滑剂，使机器再度正常运转，而不致造成什么损失。
四、经营危机来临
麦当劳成立以来最大危机的来临，是在 7O年代中期。危机的根源，是那些在麦当劳迅速成长过程中，获得利益最多的加
盟者。他们为什么这么干呢？从外表上看，每一家都年获利 1O万美元以上，许多加盟者都是百万
富翁。每一位供应商及中级以上管理人员都是巨富。他们还有什么不满足的？但实质上，事情却没这么简单。加盟者因了麦当劳而富。但 2O年加盟合约即将到期，而且总公司给
他们的评价并不是很高。这样加盟者人人自危，唯恐不能再续约，有些
加盟者不知为什么觉得惹点事儿也许能使自己不被逐出。于是纷争四起。首先是那些可看作元老的加盟者，认为透纳不断扩张，共创麦当劳
的功绩被磨灭了。
1971年，公司总部自芝加哥迁往市郊一栋八层大楼中。公司人员扩张，公交流速因之减缓。这样，加盟者与总公司高级职员之间的距离越拉越远。
拿起电话直接通话的时代已经一去不复返了。现在加盟者只能通过层层职员来说出自己想说的话。到了 1975年时，加盟者及餐厅营运者已达 1100人，哪里还能一对
一地保持亲密的关系？在 1965年的时候，麦当劳在全美开设了 5个地区分公司。1968年，新店发展及房地产开发等事宜，都已归各分公司管了。这样，加盟者的命运就握在了一群年轻地区经理的手里，由他们来
决定在哪里开店，新店是否交与加盟者经营。而从 1968年到 1975年，直营店己从 9％上升为 31％，加盟者能不
感到威胁吗？还有原因呢！而且，这可能是最直接的导火线了。麦当劳急速扩张，已经影响到了原来存在的店的生意。在 60年代，由于市场广阔，哪里都是处女地，发展空间是比较大的。而到了 1975年，麦当劳总公司的会计师纽曼都承认：3O％的新店对附近旧店的营运会产生不小的影响。是的，也许是心理上的不平衡，加上利益受损，加盟者怨声四起。1975年冬，这种不满终于爆发了。
25名拥有多家店面的加盟者，邀克罗克、透纳及其他高级主管到亚特兰大开会。如同前面许多次一样，高级主管都拒绝参加。他们以为会议内容不
25名拥有多家店面的加盟者，邀克罗克、透纳及其他高级主管到亚特兰大开会。如同前面许多次一样，高级主管都拒绝参加。他们以为会议内容不
资格最老的加盟者。主席是那位后来三角之一的康利，他后来拥有 4家店。实权在那位有 23家店面的佛兰科尔和有 22家店面的前公关顾问左
柏手中。这个协会可以说是以反对派的姿态出现的。它有它的主张：加盟者 2O年合约期满，应可以自动续约；在同一市场出现新店时，只能交由原有加盟者来管；任何主要店内的设备应由公司出资：任何新店的计划，若可能影响既有的店，应予以取消；不赞成公司有直营店；应立即停止扩张加盟者人数；总公司能答应吗？如果真的这样办了，那么麦当劳的基础——总公司与加盟者、供应
商之间的制衡关系就被破坏了。加盟者想把麦当劳的力量由公司那边拉回到自己一边来。麦当劳分公司在各地的扩展，已经使整个加盟系统暗藏杀机。分公司已从 5家上升到 12家。由于人员的不足，地区经理经验不够，
所以一些决定出现了不公平现象。许多地区经理只一味增加直营店数，认为这是增加营业额和扩展最快的办法。若直营店营业情况不好，再卖给加盟者。
还有一部分经理，在考虑直营或加盟时，以一己之利为准绳。有一位东南地区的经理，先用一家人头公司的名义买下土地，再转卖给麦当劳，从中赚一笔。在公司挖出这条蛀虫时，他已危害 1O年，在加盟者之间造成无可比拟的伤害。
本来，麦当劳针对加盟者有一套完整的服务制度的。总公司除定期检查店里的作业以外，还经常作顾问，传播经验。但是在 7O年代大扩张时期，总公司却忽略了这一点。该解决问题了。史密特与透纳与该协会的 20名干部分别会谈，得出结论如下：麦当劳总公司与加盟者之间的沟通不良，使得加盟者对系统失去信
心，不知自己对系统的未来发展能不能仍然发挥影响力。于是，他俩提出了全面改革，以制衡过分膨胀的总公司权力。他们觉得，必须制造有强势的连锁加盟者，这样才会有强势的连锁
公司。所以，应该给加盟者新的力量，这对整个体系有益。当然要做的第一要着是，限制地区经理权力的膨胀。这是要冒很大风险的。在扩展的时候，透纳执意要授权给最了解地方市场的地区经理，使
麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺
麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺
正式加入麦当劳。5年之间，他从行政助理，升为副店长、店长、督察至
地区经理，主管华盛顿地区的 360家店。而那时，他才 28岁。在担任地区经理期间，他核准兴建了 21O家新店，而在他上任后 15
个月，才首次有公司高级主管来考察。昆兰觉得自己与其他经理一样，几乎有决定一切的权力。他说：“没有制度