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IT使自动记录、汇总和转换关于客户的认知成为可能。计算机扫描海量数据以发现行为模式、商业机会和需要采取行动的领域。
和许多当代工厂和机器制造商一样，ABBTurboSystems公司也主要提供客户定制的涡轮增压发动机。它的关键优势在于数据库，其中包含了目前还在使用的超过18万台发动机的配置数据。
如果增压器出现问题，或者公司知道船将停靠的港口与服务站，ATURB@WEB会根据增压器的配置以及以往维修信息而派出技术人员，帮助客户挑选零件。此外，服务站还使用“维修调度”工具，它汇总了产品的销售维护信息。销售和服务人员因而可以及时提醒用户进行产品的保养与维修，或在保修期过后，与客户商讨以提供进一步的服务方案。
同样，信息化使得首钢对订单的响应时间大大减少，从ERP实施前的5~6天减少到目前的1天内完成。快速的订单响应，充分满足客户的个性化需求，为首钢带来更多高端客户。以和韩国现代签订的战略合同为例：
韩国现代的需求特点是现代船板规格多，一个大订单下小合同多，执行的质量标准涉及的船类众多，生产复杂，每块板除了要打上产品的标识，还要根据用户的要求打上船号和标记号。例如，一个订单可能有1000多个行项目，每个行项目代表一个品种、规格，每个行项目少的只有一块板、两块板，也就是几吨，造成生产组织复杂。从合同量与交货期的情况看，目前每个月平均交货数量为5000～6000吨，多的时候是8000吨，少则4000吨。最长的交货期为2个月时间，一般是1个半月时间。
上千个行项目没有信息化是根本无法实现的。以前是按照品种组织生产，批量比较大，现在按订单组织生产，全靠手工进行单据的传递是根本无法实现的。上了ERP以后，实现了信息共享，订单由销售公司传到网上，生产部就可以按照订单进行优化排产。生产出来后，质检、物流等各个部门的信息也实现了共享。对于韩国现代公司，省去了板材再加工的步骤，节约了成本。首钢提供的定制服务“锁定”了目标客户并形成了供需方的双赢。
个性化提升了客户价值，也产生了关于客户的新知识，一些情况下还是自动产生的。以亚马逊为例，它已经把为客户提供的个性化服务自动化了。客户登录公司的门户网站，就可以获取最近的订单信息和他们的送货状况，以及他们上一次访问时保留在个人列表中的图书清单。观察客户行为，使公司可以向客户推荐图书（比如说，购买了《哈利？波特与凤凰社》的客户，往往也购买了《哈利？波特与火焰杯》），反过来可以根据客户的反应来获得更多关于客户的知识，并把新知识用于下一次与客户联系。
客户希望获得个性化的解决方案，通常也愿意为此支付额外费用。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 一张面孔对客户
客户希望供应商只给自己指定一个联系人来处理所有问题。一张面孔面对客户，意味着客户总是能在所有渠道、产品群和地域上获得信息完全、水平一致的服务。渠道可能是商店、移动销售队伍、代理商、呼叫中心和门户网站。供应商整合了组织单元和相关分包商，这样客户就察觉不到解决问题过程中的单个流程。
要达到此目的，所有关于客户的信息都必须合并到一个数据库中。这是确保每个和客户打交道的雇员都能获得综合、及时信息的唯一方法，包括有关客户要求、业务关系历史，以及通过所有电子渠道或者公司内不同部门签订的合同等信息。
如果我们以银行为例，一张面孔面对客户意味着客户使用一个账户代理，它能提供抵押借款帮助、支付交易和投资服务，甚至还包括退休计划。如果客户致电呼叫中心，他们希望里面的工作人员拥有相同的信息。如果他们使用电子银行，他们希望其中包含了所有能实时获取的业务关系信息。通过多渠道管理，一些金融机构已经实现了这个愿景。
通过CRM（客户关系管理）系统，联想集团实现了以一张面孔面对所有客户。目前，联想集团通过CRM系统来统一管理销售交易信息，如客户信息、联络记录、报价记录和反馈信息等。在交易结束后，联想集团在开发新客户、挖掘老客户、交易及售后服务等各个流程中仍然充分使用这些信息。
通过客户关系管理系统构筑的客户信息数据库，联想集团建立起企业与每一个客户之间一致的界面，客户的每一次访问（不论是网站、电话还是卖场）、每一次购买行为以及联想集团对客户的每一次拜访都被记录下来。客户只要拨通联想集团服务热线电话，服务人员就能通过系统立即获取该客户以前的咨询、购买和服务的记录，以更好、更有针对性地回答客户提出的问题，从而大大提高企业的效率和客户满意度。
客户希望供应商像一个只有一个人的企业那样行事。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 任何方法
客户用自己喜欢的一种设备或者方法和供应商互动，比如传真、电话或者网络。“任何方法”是说，公司可以自由选择如何同现实世界—人、企业、机器和物体—进行联系。目标是实现使客户能专注手上工作的流程，例如组织旅行或者修理，因为机器承担了繁重的工作，比如抓取数据、计价和协调服务供应商，简而言之，所有的行政事务（无声贸易）。
传感器、执行器、智能设备和无线通信器使此类服务可以无需人工输入就能交付给用户。随着组件价格的下降，许多个人和商业用户流程将会从根本上被改变。
客户流程的一个简单表述可能是这样的：“越自动化，越好。”人工参与越少，对于客户来说就越简单、越便利，而供应商的通信成本也更低。图2…3只展示了通信成本，没有展示客户合同的价值。
图2…3选择客户交互的成本
除了成本，自动化通信还有其他优势，包括不受时间和地点限制，同时速度更快、更安全。但是对于许多通信方式而言，机器还不能取代供应商和客户之间的个人联系。
在实施恰当的IT解决方案后，招商银行能够通过多种途径为客户提供服务。通过“自助银行”或“在线银行”，客户可以得到在网点营业厅相同的服务（见2。2节）。因此，客户可以自由选择交易方式而不必拘泥于银行网点交易。
Fraport是法兰克福和其他几个机场的经营者，也是上海…法兰克福机场咨询公司和香港Pantares亚贸公司的股东。Fraport已把维护防火卷闸的工作外包（outsourcing）给了某个维护公司。直到最近，Fraport还在努力控制与此相关的费用，并提高安全性。
在这个案例中，Fraport作为客户希望有更优质的维护流程。它给所有3万个防火卷闸安装了短距离RFID芯片（10cm），并为服务技师配备了移动测量设备。服务技师现在必须走到防火卷闸10cm范围内，用移动设备去读取卷闸编号，并更新最后检查时间。这确保了技师确实检查了防火卷闸的关闭情况，也降低了数据输入成本。Fraport注意到，采用新程序后，由于结构变化，现在可以收到过去难以评估的卷闸维护工作的发票了。
这个概念还得到了进一步发展，比如HD公司开发了自主监控打印机解决方案，而车辆制造商使用诊断工具来持续监控车辆功能，并同最终用户取得联系。为此，车辆制造商在车辆上配备了传感器和执行器组成的网络。
客户选择最方便的方式和供应商进行沟通。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 实现
客户流程的概念很简单。正如我们在众多车间看到的那样，大部分不同参与者都能很快在纸上勾勒出创新的客户流程。那为什么有些公司能成功地实现客户流程，而其他公司却没有从中获得竞争优势呢？制定关于客户流程的愿景很简单，实现它却是实实在在的挑战。
经验告诉我们，公司的客户导向程度取决于它们的CEO。如果CEO不把客户导向作为生存法则，或者没有通过战略和绩效评价来确保其得以实现，其他公司就会认为它们只是说得好听罢了。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 障碍
电子化流程助手的愿景还很遥远。任何怀疑