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005年底，SAP开发了一套可以提供数百种服务的企业软件。
业务流程平台：多年来，企业用户一直梦想能拥有可自由配置的、能自我管理的小型软件组件和在线服务，而不是集成软件包，这样他们就可以快速、经济地建立有公司特色的流程。业务流程平台可以达成企业的梦想，它能有效地整合大量其他应用—从办公自动化解决方案，到有企业特色的软件和外部在线服务。这样，业务流程平台就有可能引发新的经济创新浪潮。这类平台的先驱，已经以企业应用整合（EAI）和市场软件的形式应用了好几年。最近，IBM、微软、Oracle和SAP等软件开发商已经展开了竞赛（称为“堆栈战争”），它们争相给公司提供新技术和新工具，以帮助它们掌控现在面临的大量整合工作。业务流程平台从业务观点来说是整合软件组件的技术平台。
业务工程学：不只是应用软件和业务流程平台有助于公司认识到新的商业模式，计划的方法、实施和持续改进商业概念也很重要。多年来，
St。Gallen大学以及类似研究机构的研究人员，一直在采取类似工程化的方法来设计和开发业务解决方案。系统的每一部分都和技术机器一样复杂，也需要使用学术方法进行计划和操作。像信息管理集团（IMG）和IDSScheer这样的咨询公司，已经把工程学应用于实践。St。Gallen大学还培养业务工程学的EMBA。
《2010商业模式》 公司价值来源于客户价值 检查清单
在每章的最后，我们都包含了一个简单的检查清单，以帮助CEO和其他经理评估企业的自身状况。
你所在部门里谁坚持利用IT来改进业务？
上一次你检查新的IT开发能否帮助修正你的商业模式是在什么时候？
你是否挖掘了最大潜力来为价值链上的企业提供正确的产品和服务？
哪三个价值链将决定你今后五年的业务？你的企业在价值链中的定位正确吗？
你是否拥有全球范围标准化的业务流程？
你是否知道你的关键客户带来的边际利润？
你是否能获得有关客户及你们之间活动的所有相关信息—全球范围的、及时和实时的信息？
你知道你可能失去哪一个客户吗？为什么呢？
你是否比你的竞争对手更快意识到市场条件变化？对竞争对手的营销活动，你能多快做出反应？
你的公司把画图板上的构想变成货架上的产品需要多少时间你能管理的最快速度是多少？你的组织需要多长时间来整合所接管的业务单元？
和最强的竞争对手相比，你的信息体系有多成熟？
你使用多少流程和系统来处理订单？
你的业务的关键成功因素是什么？你用什么关键数字来评估你实现目标的程度？
你的经理们是否意识到他所在部门的创新商业概念？
你的经理们是否理解新信息技术的潜力呢，比如在线服务、网页服务、内容管理、移动性、传感器和执行器？
IT是否驱动你的业务进行了足够的创新？
谁对最重要的三个业务流程负责？
你的公司是否意识到和IT相关的责任？
作为经理，你处理的是正确的IT问题吗？
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 管理小结
客户根据供应商服务对解决其自身问题的效果来评价服务。他们希望供应商提供全方位的产品和服务，覆盖他们流程的所有作业（解决方案销售而不是产品销售）。他们希望产品和服务能个性化，并且每周7天、每天24小时、任何地点、通过任何渠道都能立即获得。
专业化和多样化在客户流程中可以并存，前提是供应商专注于客户流程的某个方面，并着眼于生态系统来提供额外服务。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 客户价值来源于客户流程
产品与服务：对于客户而言，支持他的流程就是要降低复杂度，因为他可以把供应商的协调任务移交出去。对于供应商而言，这是获得额外收入的机会。
客户接触：客户从同一家供应商那里买得越多，客户的投资越安全（标准和可靠性）。如果供应商能为客户提供他们需要的所有服务，不管什么时间或者什么地点而且通过任何渠道都可以提供，那么供应商就能获得更多客户。
客户保留：供应商给客户的服务越全面，他们的合作关系就越紧密，客户可以降低复杂度，供应商可以更好地保留客户。结果是公开标准上的竞争。
生态系统：供应商专注于自己最擅长的领域，并把自己缺乏的产品和服务纳入自己的供应范围内。客户需要的是稳定的生态系统。
情感：企业客户和消费者一样，对业务关系便利性的重视往往比价格更高。客户要求品牌、可靠性和舒适性。
价格/成本：客户可以更好地控制产品生命周期内的成本。供应商可以在服务中得到高于产品的大量收入流和更高的边际利润。
速度：客户和供应商之间的合作必须逐渐增长。它不可能像互联网泡沫一样突然爆发。
根据产品和市场的不同，客户流程的决定因素可能是情感（例如在选择银行账户时），可能是质量（例如在购买摄像机时），也可能是价格（例如在选择加油站时）。但多数情况下，这三个因素都各自起部分作用。如果进一步看，我们会发现购买者的决策在上述三种情况下其实都受所有三种因素的影响，例如，银行收费、相机的功能或者加油站便利的地理位置。
最后，往往并不是由抽象的经济理论来做采购决策，而是由人以及他们在有限的工作时间内，靠对工作的热情和冒险意愿等情感来做决策。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 愿景
企业不应仅仅提供产品，而应帮助解决客户的问题。企业应了解客户及其需要，并关注客户流程—客户必须完成的任务—由此决定提供什么产品和服务。它还应提供额外服务（例如航班延迟时发送短消息提醒），并利用IT（例如安排复杂的旅行机会）来协调解决问题的流程。和客户流程紧密结合，留住客户，也为企业提供了关于客户的新知识。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 中远集团
从提供产品到提供解决方案
作为中国最大的海洋运输公司，中国远洋运输集团（COSCO，简称中远）是中国最大的56家国有企业之一。中远旗下有超过300家子公司，主要业务涵盖国际船运、船舶代理、集装箱运输、贸易、金融、房地产和旅游等。根据船队规模和运输能力比较，中远集团全球排名第三。“问题不是客户离你有多远，而是你的服务离客户有多近。”（中远集团总裁魏家福）
中远的客户大部分是大型制造企业，它们的大量产品需要通过远洋运输。从前，中远只是作为一个船舶销售商，客户从中远购买了船舶，往往还需要自己进行产品的运输。从客户的角度看，这不仅给企业造成一定的固定成本，还需要花费大量财力管理运输。根据客户需求，中远从传统的船舶制造企业转型为物流服务提供商。一旦与客户签订合同，中远可以为客户提供货品运输的全程服务。
中远提供的全程服务包括运输、仓储、加工和分发。这一系列服务都是基于公司信息化系统IRIS…2（integratedregionalinformationsystem）。该系统整合了操作流程、运输信息与客户信息，能够为客户提供及时便利的服务，并极大地降低了公司的管理成本。在2003年SARS危机期间，直接运输受到一定的限制，而中远并未受到很大影响，新系统为其带来的网上合约在半年内增长了约50％。
中远整合后的物流系统使得客户可以准确定位和管理货品的运送情况。新的物流系统主要通过GPS全球定位系统来确定货品的具体信息。更为准确的数据和分析工具使得中远可以为客户定制最佳的航运路线，从而节省成本。
集装箱管理系统可以帮助中远制定合理的运输计划，从而达到降低库存、节约成本的目的。该系统还能实现电子准入定制以及更为快捷的业务流程。
“我宁愿放弃6艘船的制造，也不愿意耽误IT项目的进程。因为这一正确的决定将使我领先竞争者4年时间。”（魏家福）
基于客户服务的IT系统极大地增强了中远的国际竞争力。�