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客户期望供应商针对不同条件和问题提供多种沟通渠道并期望每个渠道都共享相同的信息，这样他们就不需要把一件事情解释两次。公司的标准化模式使得规范的客户管理可以包括多种渠道和多种储存介质。
作为中国五大保险公司之一，泰康人寿保险股份有限公司（简称泰康人寿）为客户提供多种渠道服务满足其要求。通过手机和互联网，客户可以享受到泰康人寿实时、专业的服务。通过在线服务，客户可以全天24小时获得咨询服务，而不拘泥于以往8小时的工作时间。
在线系统更是给泰康人寿13万营销人员带来巨大便利。泰康每天为代理人提供截至昨天晚上各公司的业绩、人力、保费情况等重要信息。营销部王经理说：“这些统计数字以前要很长时间才能看到，当我们看到数字并做出了新的决策后，市场已经又发生了变化。而现在我们可以及时得到信息，这对正确决策起到了非常关键的作用。”
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 主动渠道管理
不同渠道在客户管理的不同方面各有优势。通过内部组织和激励机制，它能给客户让利（比如在线支付可以打折），公司就能确保由效率最高、效果最好的渠道来提供服务。
MarkusGygax是瑞士PostFinance公司的首席销售经理，他把公司的战略总结如下：
“当咨询师和客户在一起的时候，他能为公司创造最大的价值。我们的目标是80％的工作时间，而这意味着咨询师不能接听客户电话或者安排会面。但我们的呼叫中心代表能安排会面，虽然他们可能没有咨询师干得那么出色。因此，我们给渠道赋予了清晰的角色。咨询师专注于提供建议；呼叫中心代表能获得咨询师的日程表，并通过电话安排他和客户的会面。客户仍然可以自由选择渠道，当然他会选择最方便的那个。”
主动渠道管理也必须避免竞食效应（cannibalizationeffects），即原本不同渠道是要通过互动来使客户受益的，但却可能产生了相互之间不必要的竞争。德国保险公司LBSNord因此决定合并它的移动销售队伍和基于办公室的销售人员，并导入了按地区划分的市场部。市场部的所有渠道都为最终的销售成功服务，这使LBSNord公司能对不同市场部门的业绩进行比较。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 多流程管理
一个有价值的客户可能无法获得关于报价单的反馈，如果这件事是由某个缺乏热情的行政人员来处理，那么这对其他产品销售服务可能产生非常严重的影响。当然，服务和产品信息同样如此，即使产品是由供应商的合作伙伴交付的。如果建筑公司对加热专家Vaillant不满意，这个问题很可能会被Vaillant的潜在客户注意到。
要想使所有面向客户的流程都能始终如一地对待客户，就要求一套集成的销售解决方案，它首先能使信息在流程间自由流动，然后扩展成为自动记录跨流程、跨职能部门的可衡量的变量。
首钢根据需求把生产计划分为按库存生产和按订单生产两类。通过使用SAP系统计划订单和生产订单的方式，改变过去手工作业方式。生产订单通过集成物料主数据、工艺路线、产品结构清单、成品结算等信息反映，为成本分析控制提供依据。物料管理部门依据生产订单信息进行对生产订单的投料、收货，并即时记录生产成本信息，动态提供原燃料库存情况，保证信息准确及时。市场部门则即时反馈需求信息，帮助生产部门调整生产计划。
首钢一期ERP系统的实施取得巨大的成效，原SAP公司钢铁行业总监柴亮由衷地感叹：“在中国400万吨以上级别钢厂中，首钢是唯一一家物流与资金流集成，并能实时看到财务数据变化的企业。”
ABBTurboSystems公司的维护调度器，不但能显示不同发动机的维护状态，而且配合其他可衡量的变量，“延迟服务配额”规定了总公司该支付多少费用给利润导向的服务中心。因此，它对面向客户流程中的服务站内和服务站间的合作产生了影响。
当几个公司共同组成了关系密切的生态系统时，和客户的联系就在多家公司间展开。如果涉及的组织要提供高质量的客户服务，它们就必须能够分享关于客户的知识。这会涉及数据保护的底限，并引发对客户流失的担忧。访问客户数据是影响银行间分享细分价值链的主要障碍之一，因为外包流程意味着允许数据流出银行。
通过和供应商的关系给客户创造价值，是双方沟通的结果。兼并和收购使许多公司保留了多种多样的销售和服务团队、不同的销售文化和流程，以及来自异质系统的不同商品和客户数据。通往集成销售解决方案的道路还很远，而且每次兼并和剥离都会延长这个过程。
那些打破“地窖”并分享知识的公司，能够提供更好的客户服务（便利、解决问题），并发掘更多销售机会（交叉销售、提升销售）。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 创新的价格体系
客户价值和竞争决定了价格。服务范围、情感、生态系统、社区和转投其他供应商的成本，反映了公司的产品和服务对于客户的价值。在许多部门，定价就是编制采购价格的时代已一去不复返。每个公司都希望获得尽可能高的、客户能接受的价格。我们受访的许多企业都把定价作为商业模式的中心部分（3…8）。
IT给许多公司带来了开发新定价体系的机会，比如网上商店以折扣形式提供的激励、全球统一价格和针对所有集团国际和国内子公司提供的折扣，或者基于现有产能的价格。IT拥有降低定价和结算费用的潜力，潜力之大足以让定价战略产生新的商业模式。一种常见的形式是小额支付系统，购买者支付小额货币就可以下载一些比如报纸新闻这样的东西。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 新定价模式改变商业逻辑
解决方案价格而非产品价格
从产品导向向客户导向的转变，同样对定价产生影响。许多企业正在致力于用解决方案价格代替产品价格。在操作者模式的极端例子中，供应商承担了操作包装机器的责任，并索取服务费用，例如按包装好的罐头数收费。
澳大利亚技术集团Orica有限公司制造的产品，主要是用于采矿业的炸药。公司过去按数量来卖炸药。事实上，一次成功的爆炸取决于20多个不同的参数。客户需要的最终产品是碎石，而非炸药本身。因此，Orica公司开始搜集爆炸的数据，从而替客户选择正确的炸药量和爆炸方法。现在，Orica有限公司不只是销售炸药，还销售碎石（被炸碎的石头总量）。实践证明，这种销售方式很受客户欢迎，许多其他竞争对手被迫也采用同样的模式。
中远集团（COSCO）（见第2章）以往是造船企业。显然，当其转型为物流服务商时，公司也不得不改变其定价模式。为了保证服务质量，中远集团决定了改革其定价模式。
“我们销售效用。”德国化工龙头企业Degussa公司的董事会成员AlfredOberholz是这样描述化工公司的定价战略的。二氧化钛是隔热玻璃的重要元素，一点点就可以获得显著的节能效果。它还应用于街道标示、彩色打印墨水和墙纸，但由于技术限制，客户自身购买使用二氧化钛的效果并不好。Degussa公司盈利驱动的定价模式意味着公司不再销售化学品，而是按销售隔热玻璃的平方米数或者道路标志的里程数收费。从中受益最多的是需要对开发成本提供最多资金支持的客户。
拥有上海分公司的德国KaeserKompressoren公司，已经开发出了操作者模式来供应压缩空气，命名为“西格玛空气效用”（SigmaAirUtility）。Kaeser公司了解客户对压缩空气的要求（比如平均消费量、高峰负荷、要求的纯度级别），并提出操作协议，其中定义了用于基础设施的固定基准价格和压缩空气的基本用量，同时还有每额外消耗每一立方米压缩空气的价格。
尽管一些电子化服务需要巨额的固定成本用于基础设施建设，但它们的边际成本常常接近于零，例如电子信用评级、软件许可证和股票交易。
0。99美元是从iTunes音乐商店下载一首歌曲的价格，和制造成本几乎无法相比，只反映通过其他