按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
媪倬薮蟮奶粽健Ｔ谡庵智榭鱿拢泄枰徊嚼┐笫谐》荻睿罢腋嘞颜摺�
在全国范围内，中国石化的成品油销售占到总销售额的30％，而销售渠道主要是加油站网点。由于汽油产品的同质性，这类用户的特点是较为在乎产品的价格与服务，并且品牌忠诚度不高，在各加油站竞争日益激烈的情况下，油品价格的“绝对提高”和“相对提高”都会流失相当多的客户。
在并不希望通过降价获得市场份额的情况下，中国石化建立了“IC卡”系统为客户提供更多、更为便利的服务，从而达到获取客户知识、扩大市场份额的目的。IC卡作为电子交易工具，可以在遍布全国的中国石化加油站使用，使得消费者购买汽油更为方便。此外，IC卡还与中国银行、建设银行和农业银行联网绑定，方便消费者进行储值。中国石化还提供消费者“刷卡返积分”、“一卡一车智能管理”等一系列优惠措施与服务手段。
通过IC卡系统，中国石化不但可以更为高效地管理其财务系统，还可以及时获得客户与市场需求信息。从而能够根据市场变化，调整生产计划；根据客户信息，提供个性化服务；等等。中国石化还计划建立（BI）系统商务智能来分析客户数据，提高服务水平。
在建立IC卡系统和实现系统电子化后，消费者可以从中国石化获得更加持续稳定的货品供应。以2005年的成品油供应短缺为例，由于国际原油供应短缺，大量加油站出现了断供的现象，市场风险严重影响了部分企业的正常经营，而中国石化下属的3万多家加油站都顺利保证了油品的供应，其最主要的原因并不是油品储备的丰富，而是地区与地区之间、站与站之间信息相同，及时调度的结果。借助信息化系统，总公司可以清楚地了解精确到各个加油站的储备与销售情况，及时进行调配，这样在不增加总体供应量的情况下，保证了每个加油站油品的顺利供应，成功抵御了市场的供需风险。消费者从而获得稳定而优质的产品服务。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 市场和客户开发的概念
市场和客户开发的概念
正如经济学人智库2010商业研究和我们的CEO调查所证实的那样，将来公司将把更多筹码放在开发客户潜力上，而不单是从新产品和服务中获得收入。市场和客户开发的主要目标，包括所有的营销、销售和售后流程的目标，首先是挖掘所有潜在客户，其次是从每个用户身上获得最高的收入。
在对400多位CEO的访谈中，94％的CEO都把客户作为最有影响力的因素。但只有不到一半的公司已经实施了系统的流程来控制市场和客户开发。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 客户焦点
客户焦点：使命很关键，但几乎没有进行衡量或者控制
在西方国家，术语“客户关系管理”（CRM）被不公正地贬低了，特别是在很大一部分想要把客户置于销售和营销活动中心的项目失败后。在许多失败的例子中，CRM工具往往替员工和营销本身“背黑锅”。从名称上可以清楚地看到这一点：“实施CRM工具”而不是“重新设计销售和营销流程”。CRM工具并不能构成流程。即使是今天，CRM仍被错误地简化为实施信息系统，我们将改用营销和客户开发这个术语，以强调我们的业务视角。
营销和客户开发的智能嵌入在所有面向客户的流程中，从营销活动管理和客户保留管理到投诉管理。IT使开发市场潜力的一整套概念变得可行了：呼叫中心可以实时获得所有电子信息；客户保留计划能利用客户卡把所有客户的交易联系起来；用于计算客户边际利润的工具能区分出能带来利润和不能带来利润的客户。我们挑选出受访公司抱有较高期望的三个概念：
客户知识：关于现有客户及其需求的知识，是所有市场和客户开发流程的基础。
集成的客户管理（integratedaccountmanagement）：销售管理把客户作为一个整体来看待，不管它的信息是来源于客户专用的产品开发、营销、销售、服务，还是客户本身。
创新的价格体系：固定成本、基于数量的支付以及为产品增值的服务，在工业部门不断增多的情况下已经成为历史；特别是现在，重点是在解决方案上，而不是在产品上。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 整合客户管理
不管用户的任务（客户流程）是什么，他们都要求能选择沟通渠道，但只面对一个知识丰富的联系人（一张面孔对客户）。这两项要求至关重要，所以我们要在掌握客户知识的前提下对它们进行仔细研究。
多渠道管理已经成为每个公司议程表上的必然要素。管理面向客户的所有活动，有助于获得更多的优势。如果我们持续应用客户流程的概念，它就不会以销售为重点，而是把客户流程中的每个活动都包含进来。
实际上，要整合客户管理，最大的挑战在于克服惯有的“分割”方式，即把内部的（如销售、生产、物流、服务和财务等）部门以及外部合作伙伴分割成一个个“地窖”的思维方式（见第7章）。如图3…7所示。
IT开创了新的用户访问渠道和媒介，这为客户管理创造了新的机会，比渠道或者访问媒介更重要的是所有流程、产品群和地区都能共享客户信息。这要求标准化的流程、应用和数据（见第8章）。只有这样，圣保罗分公司的笔记本电脑，或者丹麦的互联网门户网站标签才都能获得价格信息，还附有正在拜访位于上海的公司总部的客户代表所提供的更详细信息。
整合客户管理
当活动焦点放在获取信息和采取有效措施开展业务时，电子渠道确实改进了个性化的客户关系。同时，通过推进新服务提高了客户忠诚度。
奇瑞汽车股份有限公司（简称奇瑞）从2004年开始在全国所有的特约服务站全面推行全新的服务模式“一对一服务”。“一对一”服务模式的最大特点是各服务站根据用户的规模相应地设立一定数量的用户服务顾问，每一位用户都有一名相应的服务顾问负责，如果需要服务无须与服务站的众多人员接触，其所有要求均只须告知服务顾问一人，由服务顾问把问题转到相应的部门和人员来解决。该项服务面对奇瑞的所有新老客户。
为保证“一对一”服务的质量，奇瑞借助客户关系管理系统储存分析客户数据。在获得客户反馈信息方面，奇瑞实现了客户关系管理和计算机与电话集成系统（puter…telephoneintegration，CTI）的对接。CTI可以自动接受客户的咨询、建议与投诉，使得奇瑞可以及时做出回复。
奇瑞高质量的产品和服务赢得了市场、客户的认可。2006年10月，“奇瑞”被认定为中国驰名商标，并入选“中国最有价值商标500强”。在“2006年中国车市总评榜”评选活动中，奇瑞A5车型又以极高的性价比入围“2006年度最佳性价比汽车”。
全球硅树脂制造业的领导者道康宁（DowCorning）公司，发现公司通过传统渠道已经不能为日用品消费者提供具有价格优势的服务。于是，公司实施了用于日用硅树脂订购的Xiameter系统，现在公司可以提供基于互联网的标准且经济的流程，能给客户提供15％的折扣。
面对进口产品的竞争压力，海信集团并没有参与到恶性的价格战中，而是专注于建立多点分布式虚拟客户咨询中心，为客户提供全方位、多渠道营销服务，包括售前咨询和售后追踪，从而全面提升了客户的满意程度。
同时，海信公司客户咨询中心还利用信息优势，承担了为企业提供战略决策信息的任务，即统一管理企业的客户数据库，整合客户数据，进行数据清理、数据挖掘、数据分析，从“互动营销中心”为起点导入客户关系管理战略，预测客户未来的需求，帮助企业赢得更多的忠实客户，实现从原始的成本中心到利润中心的转变。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 跨越所有渠道的一致客户管理
跨越所有渠道的一致客户管理
客户期望供应商针对不同条件和问题提供多种沟通渠道并期望每个渠道都共享相同的信息，这样他们就不需要把一件事情解释两次。公司的标准化模式使得规范的客户管理可以包括多种渠�