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涝芳负醵汲�20年。
选出要深入研究的样本之后，我们认为，不论商业界如何推崇，这些企业如果没有引人注目的财务绩效作为后盾，就称不上真正的卓越。所以，我们选了6项长期财务绩效衡量标准，来衡量20年间（1961～1980年）这些公司成长和长期财务创造的成绩，其中3项为衡量资本投资回报和销售业绩。这6项标准如下：
1。 复合资产增长率（衡量年增长数据曲线的“最小平方”）。
2。 复合净值增长率（衡量年增长数据的“最小平方”）。
3。 股票市值和账面值的平均比率。这是经济学家所谓“财富创造”的标准估计值（股票市值：1961。12。31～1980年这一期间收盘股价乘以在外流通普通股，除以普通股的账面价值）。
4。 总资本平均回报率（净收益除以总投资资本，总投资资本包括长期债券、不可赎回的优先股、普通股，以及少数股东股权）。
5。 平均资产回报率。
6。 平均销售收入。
这20年间，企业在6项衡量指标当中，至少要有4项居其产业的前50％，绩效才算是顶尖（事实上，在合格的36家公司当中，17家在6项指标中全部都居于前50％，另外6家在5项指标中名列前50％）。所以，企业必须在长期成长衡量指标以及财务状况绝对指标都有突出的表现，才称得上是卓越企业。
最后筛选的程序是对企业的创新程度进行评估。我们请各产业的专家（譬如产业内外的商界人士）对这些公司20年来的创新纪录进行评分，根据这些公司推出业界领先产品以及服务和对市场变化的一般响应速度，或是其他外界动态来进行衡量。
经过评估之后，有19家遭到淘汰。剩下的43家，其中21家再接受我们深度访谈，对剩余的22家进行的访谈则没有这么深入。我们也对属于“？”这个类别的12家公司进行深度访谈。这些公司虽然没有通过筛选标准，但是非常接近。我们也对此前的25年间有关这62家公司的文献进行了深入研究。
最后，我们还以另一种方式来筛选这些样本。我们虽然喜欢以具体公司的实际证据来支持论点，但有时候我们也会概括叙述，例如“它们如何如何，所以怎么样……”。并没有具体的标准可以挑出这些公司，但是这些公司却都具备稳健绩效和八大特质，包括：贝泰工程、波音、开拓重工、德纳、达美航空、DEC、艾默生电气、福陆、惠普、IBM、强生、麦当劳、宝洁以及3M。从表面来看，它们好像没有什么共通点，产品线都不一样。其中三家属于高科技产业，一家为消费品，一家制造医疗产品，两家为服务业，两家为工程管理公司，五家为基本工业产品制造商。但是这些公司都是实际制造者，而不是控股公司或是企业集团。虽然它们不是所有的计划都成功，但成功的频率远比失败高得多。
我们花了半年完成访谈和研究，然后开始对研究结果进行分析。不过这时候依然有些烦心的问题。我们是以7S框架作为基本的访谈结构，所以也以此作为说明结论的方式，当时我们找出22项卓越特质，让结构过于复杂。有些读者指出这点，我们便回头试着以更简单的方式说明这项研究成果，最后才产生所谓的八大卓越特质。
不过在说明这些研究成果时，有人不断提出质疑。
第一，有些人因为知道我们认为卓越的企业有某些缺点，而认为我们不应该将其列入。所有的大公司都有缺陷，虽然其中有些的确相当杰出，但是并非完美无瑕，也曾经犯过一些众所周知的错误。而且，我们认为卓越的企业，别人看来可能是股市地雷。我们不是故意要忽略市场和投资人的观点。这些企业长期表现都很杰出，这点已经足够了。
第二，有人问我们怎么知道这些企业能够一直维持创新的文化。我们的确不知道。通用汽车那时候看起来的确很不错，后来却出现严重的问题。不过比起美国其他的汽车业者，通用汽车经受住考验的情况还是多得多。而且，通用汽车长期表现都很杰出，这点是值得佩服的地方。我们对于许多卓越企业都有这样的感觉。
第三，有人问，为什么加入原本不在研究清单上的公司（读者很快就会发现这点）？这是因为我们对于企业创新和卓越的研究是持续不断的，而且大多数研究都是在1979年之后进行的。譬如麦肯锡另一组团队针对美国消费品产业进行卓越企业的特殊研究，另外一组最近则对加拿大的卓越企业进行研究，还有一组正在努力研究卓越的中型企业，也就是“到目前还算不错”的企业。此外，原先的小组持续进行研究之际，会找到更多的补充数据和范例。
我们当初从未想到这项研究会有如此丰富的历程。自从1980年7月《商业周刊》刊登我们的初步研究结果以来，我们进行了200多场演讲，举办了50多场研讨会，而且经常飞到世界各地。我们常碰到研究公司的资深主管（或是重要人物）。在Memorex公司，作者之一碰到一位曾经和IBM的沃森合作多年的人物。我们在宝洁品牌管理计划和IBM销售计划中的朋友名单，可以列到像手臂那样长。我们在3M访谈的友人和我们一直保持联系：我们和他针对创新议题促膝长谈了好几天。有时候我们的研究成果会细腻到令人惊讶的地步。譬如，我们对于惠普不拘形式的风气一直赞不绝口。不过有位同人研究过极为成功的Tandem（创办人曾经任职惠普）之后表示：“Tandem员工周五喝啤酒联谊的传统比惠普更为丰富。”我们不断吸收新的事物，并将这些发现不断加入研究成果之中。
最后，还有人问有关演进和变革的问题。这些企业如何演变为现在的局面？它们在所属领域一直都是强大的领导者吗？我们必须承认，从一开始，我们就希望淡化“领导”的重要性，因为大家对于企业的成败好像都以“领导”这两个字作为一切的答案。我们深信，卓越企业能够达到这样的境界，主要是因为具备独特的文化，而能够从竞争对手中脱颖而出。如果我们充分了解这些文化特质，在碰到“为什么强生这么杰出？”之类的问题时，就不会拿“领导”这两个字来搪塞。
不过我们发现，几乎所有的卓越企业都受到一两个强大领导者的影响。大部分企业，譬如IBM、宝洁和艾默生电气，是由某位特殊领导者带领建立起本身的基本特质，而且在发展初期就已孕育而成了。不过还是提醒读者几点。卓越企业所培养的文化蕴涵着这些杰出领导者的价值观和做法，所以在初期领导者过世之后，这样的价值观还是可以维系好几十年。第二，如巴纳德所主张的，CEO真正的角色似乎是管理组织的价值观。我们希望以下的说明能让读者了解应该塑造、管理什么样的价值观，同时也希望各位读者看完本书之后，能够顺利解决在领导上碰到的难题。
《追求卓越》 第二部分
探索数字背后的意义（1）
第二部分
迈向新的理论
第二章 理性模式
人们常把专业管理与讲求实际的理性主义画上等号。在前ITT公司总裁海洛德•；吉尼恩寻找“不可撼动的事实”时，我们就发现了这样的现象。在越战期间，这更是甚嚣尘上，当时甚至以敌方士兵尸体的数目作为衡量战况的成败标准。福特汽车公司以此为准则，罗伯特•；麦克纳马拉（美国肯尼迪总统执政时的国防部长）更是将其发扬光大。这种模式认为，训练有素的职业经理人可以管理一切，所有的决策都必须是通过客观分析所做的判断。这种观念看似正确，却足以让人犯下致命的错误，受到严重误导。
我们无法从理性主义了解到卓越企业的宝贵经验或是重视顾客的重要性。理性主义也不会让领导者了解，把平常人塑造成英雄或是常胜军有多么重要，或是只要赋予员工一些自主权，他们就会强烈认同自己的工作。理性主义也不会告诉我们：自发性的质量控制比起质检人员的质量管理有效得多；我们应该培养一些产品推介人，有如呵护春天第一朵蓓蕾般呵护他们。理性主义更不会鼓励我们像宝洁一样，进行公司内部产品线的竞争、模仿，甚至不断推陈出新。它也不会鼓励我们尽力追求质量、顾客服务，生产出有效、持久的产品。如哈佛教授阿索斯所说，理性主义也不会显示出“优秀经理人除了会赚钱之外，还会替别人创造意义”。如果依照理性模式来进�