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三、自主和创业精神。创新企业在公司各处培养出许多领导人物和创新人才，这种环境是培养顶尖人才的沃土。3M就是很好的例子，这家公司“积极创新，气氛并不像大企业，反而像是由实验室和办公室隔间组成的松散组织，里面有许多热情的发明家和大胆的创业家，正在充分发挥想象力”。他们不限制每个人的创造力，而是鼓励务实的冒险，支持好的尝试，并且奉行弗莱切•；拜伦所说的第九条戒律：“务必要有足够的错误次数”。
四、以人为本。卓越企业把一般人员视为质量和生产力的源泉。他们不鼓励等级意识，或是把资本投资视为改善效率的根本。就像IBM前任董事长小托马斯•；沃森所说的：“IBM的哲学有三个简单的理念。我从最重要的讲起：尊重个人。这是个简单的概念，不过IBM管理层却花很多时间实践这个原则。”德州仪器董事长马克•；谢泼德则表示，每个员工都“被视为创意的源头，而不只是一双手而已”。该公司9 000多个“员工参与计划”（德州仪器的质量圈）对于公司引人注目的生产力的确有所贡献。
五、亲身实践、价值驱动。沃森表示：“企业的基本哲学对其成就的影响力，远远超过技术或是经济资源、组织结构、创新和时机。”沃森和惠普的威廉休利特都是走动式管理的传奇人物。麦当劳创始人雷•；克罗克更是经常视察各家分店，并评估这些分店有没有奉行公司坚持的价值观“品质、服务、清洁与价值”。
六、坚持本业。强生前任董事长罗伯特•；约翰逊表示：“绝对不要收购你不知道如何经营的企业。”宝洁前CEO爱德华•；哈尼斯表示：“这家公司从来没有偏离基础。我们不愿成为一家大型集团。”除了少数例外，坚持本业的企业通常比较可能缔造出卓越的业绩。
七、组织单纯，人事精简。我们研究过的大多数企业虽然规模庞大，但都不是采取矩阵式的组织结构，就算曾经试过这种结构，也都已放弃。这些卓越企业的基本结构形态和系统都非常简单，高层人事极为精简。规模好几十亿美元的企业里，负责经营的高层主管人数通常都不到百人。
八、宽严并济。卓越企业兼具集权和分权的特色。如前所说，他们让自治精神深入工厂或产品开发小组，另一方面，对于核心价值观却又坚持采取中央集权。3M在产品开发领域表现卓越，但其组织却是一片混沌。不过有个分析师认为：“他们好比被洗脑的政治狂热分子，绝不妥协自己坚持的核心理念。”在DEC，组织混乱的局面也极为普遍，有位主管甚至说：“这儿没有几个人知道他们是在为谁工作。”尽管如此，DEC对于产品质量的坚持，却远远超过外人的想象。
这八大特质并不新奇，大部分甚至是经营企业的基本常识。但是如同麦克弗森所说的：“每个人都认同‘人是我们最重要的资产’，可是真正做到的人却少之又少。”卓越企业实践尊重人才的承诺，并以行动为导向—行动远比组织无数的委员会和高达500页的研究报告重要。他们对于服务和质量的执著，在其他精打细算、运用最佳技术的业者看来，是不切实际的梦想。卓越企业重视的是全体员工自动自发采取行动（确实的自治），而非只靠两百位高薪者主动贡献而已。
最重要的是，这样的张力本身来自卓越企业所坚守的信念，我们在进行第一轮访谈期间可以“感觉得到”。受访者谈话的用语不同，对于定期贡献的期望也不一样。我们可以感受到他们对产品和顾客的热忱。在惠普或3M观察人们工作、娱乐的情形时，也能感觉到与官僚机构的悬殊差异。在3M，忙碌的工程师、业务人员、制造部门人员们不拘形式地聚集在会议室里解决问题。而在惠普，部门经理的办公室（规模达1亿美元的部门）设在工厂中，四面没有墙壁，面积狭小，而且还和秘书共享。德纳公司新任董事长杰拉德•；米切尔在托莱多的总公司和同事用完午餐后，与对方热情拥抱。这些景象和沉闷的董事会议大不相同—发言者在阴暗的灯光下进行单调的报告，底下的与会者人人拿着只计算器，投影仪不断地运行，将一页接着一页的幻灯片投射到屏幕上。
我们应该强调，并非每个卓越企业都具备这八大特质，或是这些特质全部都如此耀眼，不过它们至少具有其中一项特质。我们相信，今天很多美国大型企业都缺乏这八大特质，纵然有，也被其他种种迹象蒙蔽，让你根本注意不到。大多数经理已不注意经营的基本法则—快速行动、对顾客提供完美服务、务实的创新，以及全员投入。
另一方面，这些特质却是理所当然的。如果对缺乏实务经验的学生讲述这些特质，可能会让他们大打哈欠。我们说“顾客第一、第二、第三”，学生会说“这不是大家都知道的事吗？”另一方面，商场老将对这些特质的反应却十分热烈。他们知道其中的重要性，也知道罗杰斯说得没错，“好的服务是万中选一”。他们也很兴奋地发现，宝洁和IBM的“魔法”不过是掌握基本特质，而不是因为员工的智商比别人高出20点以上。（有时候我们会劝他们别这么兴奋。像卓越企业一样事事坚守基本原则，要比在脑袋里产生“战略性的突破”困难得多。）
阻碍美国企业的因素不仅出在员工身上（这点将在后面的章节加以说明），结构和系统也会让企业的行动窒碍难行。我们最喜欢用以下由某家新兴高科技公司经理绘制的图来说明这一点。
这张图中的圆圈代表组织里的单位，譬如，MSD的圆圈代表管理学单位（Management Sciences Division），直线则代表参与推出新产品的正式连接（委员会）。这类正式的连接有223个。不用说，该公司几乎不曾率先在市场上推出新产品。具有讽刺意味而且悲惨的是，这223个连接本身都很有道理，在设计时也是基于正当、理性的理由，譬如，产品推出已到最后阶段，却在销售和营销之间出现问题，为了避免重蹈覆辙，因此成立委员会。问题是，在这样的整体结构里，行动就仿佛飞到蜘蛛网上的苍蝇，动弹不得。可惜当我们以这张图做说明时，没有人大叫“荒谬”。我们只听到叹息的声音、紧张的笑声，以及偶尔有人自告奋勇地说，“如果真的需要出类拔萃的人才，应该运用我们的流程。”
研究对象（1）
研究对象
我们虽然认为掌握了相当广泛的研究对象，但从未打算以这62家公司充分代表美国整体的产业状况，也不曾打算从一开始就对“卓越”、“创新”下过于精确的定义。我们担心，如果定义过于精确，就会丧失当初想要追求的精髓。这就跟怀特以青蛙来比喻幽默一样—青蛙虽然可供“解剖”，可是在解剖过程中会死，而且除了真正有心研究科学的人，恐怕没有几个人对青蛙内脏有兴趣。我们起初请一群商界观察家（商人、顾问、商界媒体人士以及管理学院教授）选出他们认为有创意、卓越的企业，这也正是我们想要的。我们把这些企业分类，借此代表我们有兴趣的产业（请参考以下附表）。我们研究的产业包括（但是不限于）：
1。 高科技公司，譬如DEC、惠普、英特尔及德州仪器。
2。 消费品公司，譬如宝洁、旁氏及强生。
3。 一般的工业产品公司，包括开拓重工、德那及3M。
4。 服务业，譬如达美航空、万豪酒店、麦当劳以及迪士尼制片公司。
5。 工程管理公司，譬如贝泰（Bechtel）与福陆工程（Fluor）。
6。 能源公司，譬如Arco、陶氏化工（Dow Chemical）以及埃克森石油等。
从这些取样看来，还有许多产业没有包括进去，本书稍后将会对此进一步说明。我们虽然熟悉金融服务机构（特别是银行），但是这类公司规范严谨、备受保护。这项研究漏掉大多数的化学和制药公司，纯粹因为我们没有接触的管道。我们也没有密集研究小型公司，因为我们主要的考虑在于研究大型企业如何长治久安以及保持创新的精神。所以，我们取样的公司当中，年营业额几乎都没有低于10亿美元，历史几乎都超过了20年。
选出要深入研究的样本之后，我们认为，不论商业界如何推崇，这些企业如�