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战争一结束，他就通过一系列尽可能动人心弦的讲话一步步揭示出这一计划
的内容。
那些讲话是按罗斯福的“炉边谈话”的思路设计的。因为IBM 规模太大，
不可能将所有的人都召集到一个地方，于是托马斯·沃森请电话公司在他桌
上装了一个麦克风，同电话线联上。这样，通过波基普西、恩迪科特的工厂
及好几个大办事处里的广播系统，人们都可以听到他的讲话。他那几次讲得
相当有吸引力。一开头他说：“战争已经结束了，战争期间你们尽心尽职极
大地支持了公司。”然后他回顾生意上的成功，感谢雇员们付出的努力，并
提及IBM 目前已经提供的福利。他会讲到IBM 作为就业单位一望即知的优越
之处，例如任何人如果感到待遇不公都可以直接向他申诉。最后，他宣布一
个新的方案，涉及生病、工伤、住院、致残或其他什么方面。托马斯·沃森
在宣布IBM 的新养老金计划时是这样归纳他的讲话的，IBM 的“一贯目标”
是免除雇员“对照顾自己及家人的担忧”。尽管有些话是老调重弹，但IBM
在1947 年仍是令人吃惊地紧跟形势。
托马斯·沃森过问IBM 的几乎所有事情。直接向他报告的经理多得异乎
寻常——有一次多达38 至40 人。这些人各有自己的头衔，有的高，有的低，
然而他们都直接向沃森报告，他的门外总是有人等着要见他。有时要等一两
个星期。当然，他召见重要的人，但是当有人抱怨说，人们把时间浪费在等
候他的召见上时，他却说：“噢，让他们等好了。他们的薪水不错。”
IBM 公司没有组织序列表，因为托马斯·沃森不希望人们把全部精力放
在特定工作上，不关心那些工作以外的事。他总爱讲一次登门造访收款机公
司的一位老朋友的故事。那人后来到一家汽车公司就职。在他的办公室里到
处是组织序列表。每个雇员的办公桌上都有一张，其中每个职员旁边都有一
个方框，注明这个人的具体职责。托马斯·沃森说：“这是我见过的最糟的
事了，限制得太死！”他希望每个人都关心所有的事情，托马斯·沃森往往
叫一个销售经理干工厂里的事，或让工厂经理管销售的事。或让人就公司业
务的某一方面回答问题，发表看法或做出判断。显然，IBM 变得越来越大，
这样做也逐渐不那么实际可行了。但他的习惯是扩展每个人的视野，使他们
将公司的生意作为一个整体来考虑。
托马斯·沃森日常办事的习惯作法令人着迷。他来办公室的时候，心里
总是想好四五件要干的事。这些事可能是他头一天夜里想起来的，也可能是
在早上刮脸的时候，也可能早饭时他同某个人聊天，无意之中使他想起了什
么。总之，他一到办公室，就知道要完成什么事。他会在办公桌前坐下，为
解决第一件事确定找哪个经理，并不一定是人们通常认为应当负责此事的那
个人，而是他那天感到适合做这件事的人。托马斯·沃森让人将他找来。吩
咐几句。有的事可能要找好几个人，就此开个会，在一天之中，他会把这四
五件事办完。
如果他午饭前就把几件事都分派好了，那么在午饭后他就会坐在办公室
里，随意找来几个人。他会这样想，“啊，我有一段时间没敲打敲打某某人
了，得把他找来，问问他那个部门的事，给他挑挑毛病。如果他干得不错，
就拍拍他的肩膀，如果干得不好，就踹他两脚。”就这样，在一个月当中，
那38 个向他报告的人他几乎都会找到。他批评和表扬的时候差不多各占一
半。
托马斯·沃森曾把主管财务的人折腾得死去活来。尽管IBM 公司销售会
计设备，可托马斯·沃森并不特别相信数字。他认为数字可能使人步入歧途，
误了手边的正事，那时候IBM 的总会计师名叫阿尔·威廉斯，最后当上了IBM
的总裁。他是个极有才干的人，但这并不妨碍让他叫苦不迭。阿尔有一个小
活页本，上面用工整的笔迹记下公司的基本数据。托马斯·沃森有时看看那
个本子，说：“威廉斯这个人脑子里什么也记不住，全靠那个小本本。”他
并非完全开玩笑。当然，托马斯·沃森问的那些问题太随心所欲，要全答上
来得有20 个本子。比如说，他会问：“威廉斯，我们去年在秘鲁干得怎么样？”
威廉斯答道：“我得查查。秘鲁分公司太小了，我真不知道他们干得怎
么样。”
“没关系，咱们换个大点的，巴西。我们在巴西干得不错，对吧？”
于是威廉斯回到自己的办公室，把他的助手都召集起来，那些人是一辈
子吃这碗饭的，对这行当了如指掌。他说：“咱们来在我的本上加一个栏目，
标明所有国外子公司的情况。”IBM 公司当时在近80 个国家有业务，这意味
着又要增加好几页，写满清秀的小字，可下次阿尔见到托马斯·沃森，托马
斯·沃森又问起别的事情来了。“威廉斯先生，铂的情况怎么样？我们要用
铂吗？我注意铂的价格最近涨了不少。这些数字你应该掌握！”最后，那个
活页夹子变成了400 页，阿尔再也没办法把它装进自己的口袋。他平常也爱
出汗，但多在托马斯·沃森的办公室里，每当离开时他总要用手绢裹着才能
用透湿的手掌转动门柄。要知道，此时的托马斯·沃森已是一位年近70 的老
人，虽然他一直仪表不凡，举手投足颇具气势，但毕竟精力有限，仍能够承
担如此繁重的工作，事必躬亲，的确让人赞叹！
高工资、高福利的雇佣制度，必须要求有高额的利润来支撑，实际上这
一点才是IBM 公司的关键，也是任何一个企业的关键。一个成功的企业家必
须有独特的手段，在社会上通过自己的产品去获取利润，以养活大批的工人
职员，发展企业规模。
IBM 公司长期高速增长和发展，是与托马斯·沃森的独特的经营思想和
经营哲学密不可分的。托马斯·沃森的经营秘诀，就是他们的租赁制。
我们知道，产品在市场进入用户手中，不外乎有三种途径，分别是购买、
租用或租借，IBM 公司在经营中最为广泛采用的方式是租用，或称租赁。这
种方式的特点是用户不需掏钱购买，也能得到机器的使用权。租用的机器按
规定是在3 或6 个月之内不许退还，用户只要支付一定金额的使用费，便可
获得机器的使用权。在使用期间，用户不必支付机器的维修费，固定资产税
以及机器保险费。当然，它最大的好处在于用户不需支付大量现金，即可获
得机器的使用权。
租赁制是托马斯·沃森经商多年经验的结晶。它的成形要回顾到托马
斯·沃森初干推销工作之时。
当托马斯·沃森开始推销风琴、钢琴、缝纫机等货物时，他的生意很好，
有2/3 的利润。但农民并不是经常有现金。有些农户购买钢琴或缝纫机一类
商品，现金不足的部分用牛支付，或以燕麦、小马等来支付。沃森将交易所
得的家畜等弄到市镇上去出售，换回现金，因而他博得了信誉。
沃森这样经商了两年，他认为，这样做不但自己做成了生意，买主也高
兴。后来，他回忆这段经历时说，“一笔好的生意，应当使买卖双方都受益。”
那时铭记在这位青年人心中的，不只是这种公理式的印象，真正使他高兴的
是，他发现了“在世界上，有许多人很想买东西，但金钱不足。如果卖主最
初只收部分贷款，以后再设法回收那一部分欠款，那么，生意的规模就会越
做起大。”这种经验和发现启发了沃森，使他在穿孔卡片系统的企业化和普
及过程中采用了租赁制度。
下面，我们来看看一个IBM 公司的销售人员的具体销售过程。
通常，销售人员要做的第一件事就是带顾客到展示设备的地方看机器运
转的示范过程，然后，他们便要求去顾客的公司中做一个调查，实际是在他
们的办公室中找出可以使用IBM 公司设备的工作，这种设备主要是打孔卡。
一旦对路，推销人员会尽量说服客户使他们的办公室工作实现自动化。因为
IBM 的打孔卡特别适用于处理帐单、会计收据和销售分析，将大大让办公室
工作人员从繁琐的数据整理、统计中解放出来。一般在这种情况下，办公室
人员都会说服他们的上司采用这种系统，该系统的功效一望而知，足以令任
何苦干数据重复、繁琐的工作人员心动。
而