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我认为，中国很多企业变革失败都跟这个类似，最后变成老板一个人的行为。再就是变革往往变成铲除异己的工具，这很危险。如果利用变革获取自己想要的东西，最后就会很容易把自己给玩儿进去。
老板是关键
张建国：失败的企业各有各的原因，但是成功的企业确实有它的共性。从一些比较著名的企业来看，联想也好、TCL也好、华为也好、万科也好，都有同样的特质，就是企业家的领袖作用，他的思想，他的愿景，能够带领一个公司前进。另外，确实也有比较强的团队跟着他往前走。两位专家对这个问题怎么看？
石滋宜：我们要举行〃变革活力营〃的话，第一个条件就是老板一定要参加，老板不参加我们就不举行，因为这样就没有意义了，毕竟变革要从最高领导人做起。变革中我们要求每个人，尤其是老板，都要有参与感、荣誉心，只要形成热诚团队，企业便能活化，这是变革里面很重要的手段和方法。
彭剑锋：刚才谈到中国很多企业变革为什么失败，实际上，其中很重要的原因就是我们现在很多企业家在变革过程中心胸不够大，个人的利益私心太重，没有站在整个企业和员工的角度考虑问题，只从自己的角度出发。这样的变革往往得不到员工的支持，你在前面领跑变革，每个员工在后面都向你扔石头，你肯定要摔跟头，这是一个很深层次的问题。
为什么说今天中国企业能做多大，首先取决于这一代企业家的境界和抱负呢？如果他不能实现自我超越，就很难让员工跟着他跑，尤其是当看不到前景的时候，他们不是主动抵触，就是消极怠工。我觉得企业要想度过变革的拐点，首先就是要看企业家能不能自我超越，然后是高层管理团队能不能达成共识。中国企业做到一定的程度为什么做不大？因为要做大就要变革，而变革就涉及到很多人的利益，首先就是高层之间打架，同床异梦，目标追求各异，互相扯后腿，不能形成新的核心力量。看到高层各人都把着一块私利，员工别说主动参与变革，他们每个人也都会去争资源，最后整个企业变革就成了一句口号。变革口号叫得很响，但是深层次的思维方式、行为方式总也变不了，最终还是在于企业家，最难改变的就是企业家自己。所以对中国企业家而言，最深层次的问题就是企业家管不住自己。员工好管，也许靠制度就行，但是很多企业家管不住自己心中的欲望和私利，最终导致变革失败。
第34节：HR是润滑剂
HR是润滑剂
张建国：在组织变革过程当中，高管核心成员面对变革的立场对于变革的成功很重要，那么除此之外还有没有其他的关键因素？
石滋宜：老板、主管如果不想变革，其最大的原因是什么？现在是很痛苦，但是改变了之后是不是会更痛苦。他们总在担心这个问题，这就是他们不想变革的主要理由。所以，必须要有人和他有深层的探讨和沟通，要把改变后的状况和不改变的状况，清楚地告诉他，让他知道变化之后会比现在更好，这是非常关键的一点。
上个世纪我在台湾推动自动化的时候，最初大家很难接受，为什么？他们认为现在经济不景气，所以不赚钱，如果景气的话就会赚钱；但是我说，赚不赚钱与经济是否景气没有关系。了解之后，他们说：〃石博士，我以为我很健康，但是也许我已经得了癌症还不知道。你能不能赶快派人来我公司调查调查，诊断诊断？〃但是，在现实中，我们往往很少有机会和高层交流。事实上，HR经理在公司里是老板最重要的助手，HR经理最重要的角色就是带领部分人员变成整个公司变革的润滑剂，这一点非常关键。
在整个变革中，人是非常容易变化的，昨天他可能不同意，今天就会非常同意。再就是人与人之间的沟通是不能居高临下的，也是只凭看书学不来的，你要去实践、去尝试，要感受对方的感觉，这才是真正的沟通。
彭剑锋：变革要想成功，我觉得不外乎这几个关键要素：第一是变革的意愿与决心。如果没有强烈的变革的意愿与决心，而且使得高层具有自我变革与创新的强烈意愿以及全体员工的参与，变革是不可能成功的；第二从理性的角度来说变革的目标、方向一定是要明确的，不能脚痛医脚，头痛医头。如果缺乏一个明确的变革方向与目标，就不知道往哪去，有时候还会往回缩；第三是变革要有核心的团队，HR人员首先要培育变革的核心力量，形成变革的氛围和趋势。这是人力资源战略要起的作用，就是你要发现、培育人力资源核心的力量，最后形成变革的氛围；第四是沟通是变革的生命线，离开沟通，什么变革都免谈。这也是刚才石博士一再强调的润滑剂作用。
另外，变革还需要有阶段性的成果，要有里程碑式的标志。变革没有阶段性的成果，往下推动就很难。所以说，HR在变革中一定要及时让大家看到变革给企业和每个人带来的实惠。变革既要处理眼前的问题，又要有前瞻性。如何将解决眼前的问题和未来的问题相结合，要把握好一个度，过于追求前瞻性的，大家就没有动力，过于看到眼前利益的就容易牺牲长期利益，所以要大家逐步看到变革的里程碑的实际效果。所以，变革除了感性还要有理性，因为真正一个变革的基础，最重要的是形成一种新的经营模式和管理模式，这是制度化、程序化的过程，需要有机制、制度、程序和方法。
组织变革中的HR经理
变革，HR应怎样做？
张建国：我们今天主要讲的是企业变革中的人力资源管理问题，很重要的一个角色就是HR经理。一般情况下，人力资源往往进入不了决策层。但是HR经理如果不理解公司的决策和战略，他如何才能推动变革呢？在变革过程中HR经理究竟应该处于什么样的角色和地位呢？
石滋宜：事实上，在目前中国的环境下，HR经理要发动一个变革是很困难的。但是，在台湾很多企业也没有采用三天两夜的〃变革活力营〃方式，而是由HR部门找出一些在企业里比较敢讲话、比较有正义感的人，组成一个小组进行讨论。在讨论的过程中形成一种影响力，即在一个组织里形成一个有吸力的漩涡。如果领导对这个漩涡非常鼓励，很多人就会跳进去。原来只有一小群人在动，其他人是不动的，但是老板一直都说这个小组的人好，那么圈外的人就会嫉妒，于是就一个个往里跳。所以，在这个漩涡里面的人就越来越多，留在外面的就越来越少，反对的声音就逐渐消失。这是另外一种变革方法，时间要比其他变革方式更长一点，但还是很有效。松下幸之助去世的时候，整个松下公司所做的变革就是这种方式。所以，变革很重要的就是领导者要有绝对的决心和承诺，其他人才会敢于去做。
彭剑锋：现在，HR经理在企业变革当中所起的作用越来越大，是企业变革的主动参与者和推动者。人力资源管理者可以从各个层面帮助一个企业实施变革。首先，HR经理要提出前瞻性的变革方法。由于企业的变革总是伴随着新的战略，这时HR经理相应地要参与组织的战略制定，尤其是组织战略的背后要有人力资源战略。现在很多企业在并购重组过程中，人力资源管理往往是滞后的。其实，在企业变革中一定要有相应配套的人力资源变革方案，HR经理要主动参与，用专业化的方案影响与促进高层的决策。
其次，HR经理要成为员工的支持者和服务者。在变革过程中，员工可能会有很多的不满或抵触，这就需要HR跟员工沟通，消除他们对变革的恐惧。另外，变革很重要的一个方式，就是培训学习。通过培训和讨论提升员工对变革的认识和理解，同时伴随的是员工能力的转�