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的。〃但是，到第三天时，却发现他们都改变了，他们说：〃我为什么会变得这样快？〃他们自己都很惊讶。甚至有一家非常有名的公司，董事长和总经理是亲兄弟，但是在一个企业里面已经11年没有讲过话了。参加我主持的变革活力营后，结果在第三天他们两个兄弟抱着哭了，解决了11年没有解决的问题。所以，我们不要轻视人的潜力，必须要找出好的方法，使他们能够很快乐地学习改变，这才是最关键的。
从我们实际运作的过程可以看出：第一天大家意见分歧时，就像杂乱无序的小箭头，每一个人都没有成长；到了第二天，很极端的那些就会收敛，差异逐渐缩小，逐渐感觉到别人的意见也有一定的道理，开始学习倾听别人的意见，不再十分坚持自己的想法；第三天便逐渐达成了共识。这里面最重要的就是〃热诚的对话〃，要有感性的冲动。
张建国：刚才石博士其实讲到非常核心的问题，就是目前越来越重视的关于文化变革的问题，核心内容还是思维方式和价值观的问题。我想，石博士能不能再跟我们分享一下，是怎样使一个在11年当中都没有改变的人，在三天中就改变了，他们都改变了什么？
石滋宜：非常重要的一点，就是在一个企业里，每一个人往往都不敢轻易地讲真话。但是我们用一些方法去引导他能够讲真话、敢于讲真话，因为只有真话才能给人以冲击。人是感性的动物而非理性的动物，当感情被冲击的时候，他就更容易把心里想说的话都讲出来。这样，一人带头，敢讲真话的人也就会一个个地冒出来了。有一家公司，十年间他的企业从十亿台币营业额掉到了一亿，原因在哪里？我们最初也不知道。在三天两夜活动中，我们慢慢引导，大家一直讲，一直讲，讲到这十年他们是多么痛苦，而痛苦都是董事长带来的。董事长当时只有35岁，十年前他25岁，在美国留学，正要继续往下读MBA时，他的父亲突然心脏病去世，于是他只好回来接替父亲的事业，当起了董事长。但是他不懂得，也没有兴趣经营这个事业，便都交给老员工去管理。当从十亿掉到一亿的时候，他才感觉到危险，于是请我们去替他梳理。结果听课后，他站起来向全体差不多有80多位干部道歉，他说：〃我今天向大家道歉，我实在不知道你们在过去十年中，在这个公司里工作竟有这么痛苦……〃当他讲完以后，其他人在感动之下纷纷发言：〃事实上并不是只有董事长有责任，我当经理的也有责任……〃为什么？每个人都只愿意看别人的缺点，而看到别人的优点总不心甘情愿，这是人性。我们要在三天两夜的过程中制造一种感情激荡的气氛，不是讲给他们听，而是让大家相互聆听对方的心声，这是完全可以做到的。
彭剑锋：我觉得，刚才石博士提到几个很重要的问题，也是值得我们大陆企业分享的。第一，就是任何企业的变革，其最深层次的变革还是愿景的变革，呼唤他内心的渴求，这是对人深层次内驱力的激发。中国企业过去是在机会主义条件下成长起来的，我们很多老板是稀里糊涂发财的，企业做到一定规模以后，对于企业是干什么的、未来企业向何处去、未来企业有什么战略、要在产业价值链中居于什么样的位置、要形成什么样的核心能力等等都搞不清楚。其实，在企业面临新的转型期时，首先要给所有员工一个新的使命和愿景，一个新的目标追求，通过新的使命和愿景去牵引大家朝着共同的目标去努力。这对于中国企业确实是非常重要的。
第二，刚才讲到的变革，既有理性的，也有非理性的。我们可以改变组织结构，改变制度，改变人力资源的动力机制，改变人力资源的分配机制等等，这是从理性的角度去变革。一个企业的变革需要有一套理性的方式、程序和方法，这对于中国企业也是必须的。但是另一方面，变革也是需要感性的。变革，首先要营造一种氛围，营造一种新的心理场，使得员工感觉到危机意识，能够把危机传递到所有员工，让所有员工感受到如果我不变，整个企业的变革是不可能完成的，到时大家可能都没有饭吃。这一点对于中国企业是很有启示的。我们经常看到，。作为变革的压力都在高层身上，高层着急，但员工不着急，都不动，只是被动地适应变革，因为员工看不到变革究竟会给他带来什么好处，他为什么要变，变的方向在哪里。这就是企业没有把危机意识传递到员工身上一个企业，只有当员工有了危机意识，主动参与变革后，这种变革才能真正形成一种趋势。所以，我觉得用感性的方式去变革有时会发生突变，而用理性的方式可能是比较漫长的一个过程。
石滋宜：彭教授讲的我赞成。〃三天两夜〃是感性的，这里面最重要的就是〃热诚的对话〃，要有感性的冲动，然后再从感性冲动经过半年到一年的时间过渡到理性行动，要把这种感性的结果固化下来，因为感性在高潮之后会掉下来的。理性就是有计划地去改革，由组织的团队去做组织的改变，什么需要改变就去改变什么。经过了半年到一年的时间，可以再来一次三天两夜的培训，使得企业不断地成长。
第33节：感性形成变革意识
比如说，在感性的时候，大家都会讲我们的奖励制度不行，应该怎样怎样地变。但是，老板有一天说，那好，你们设计一个更好的奖励办法吧！之后，他们往往发现，在自己去做的时候，怎么也做不到所谓的绝对公平。这时大家才明白，我们必须要妥协，世界上没有所谓的绝对公平。但是这样的方案不是老板设计的，而是员工自己设计的，大家就会理性地维持下去。因此，并不是说只用感性的东西就够了，而是必须用感性使他爆发，把能量引导出来，再用理性的力量去做好。
让感性形成变革意识流
彭剑锋：实际上变革能量积蓄的过程是一个理性的过程，要靠程序、制度和方法。但是真正蓄积能量到一定的程度，达到变革的拐点，以突破天花板，一定要靠感性。就像我们现在做决策一样，决策的过程有时要积蓄各个方面的智慧，但是真正到了拍板那一刹那，一定是靠老板的感性思维，如果决策的过程没有一刹那的感性思维，整个思路就是教授设计的模式化的东西。教授天天都在做模式，这都是理性的东西，但为什么教授经营不了企业？因为教授缺的就是关键时刻一刹那感性的一哆嗦，他找不着突破口。任何变革都是一个理性和感性的结合，关键就是度的把握。怎样把握拐点处一刹那的突破，这需要靠两至三天的情感激荡过程，没有这个过程，就很难突破这个天花板。情境式的学习变革就是让大家有情感式的交流，使得所有的能量积蓄起来，我称之为意识流。大家都朝着这个方向努力，朝着这个方向去思考，就形成一种变革意识流，任何人都会不自觉地卷进去，最后形成不可阻挡的变革趋势，一下子就冲下来了。
张建国：彭老师刚才提到一个很好的新概念，就是变革意识流，怎样在企业里形成变革意识流，能不能阐述得更具体一点？
彭剑锋：从本质上讲变革就是一种文化力量，文化力量就是一种意识流。所谓变革意识流就是形成一种声势，形成一种变革的压力氛围，使得大家都认同这种变革一定会给我们带来好处，大家觉得这种变革一定会使我们脱胎换骨。只要工作做到位，让大家朝着一个方向努力，朝着这个方向形成一种氛围的话，就会使得不愿意参与变革的也不得不跟随，这也就形成了一种变革的文化，这种潮流一下子就把阻挡变革的那些污泥、浊水全部冲掉了。就像华为总裁任正非所说，变革要形成一种氛围，使得对变革参与不积极的人不得不假装积极支持变革，假积极的次数多了最后就变成了真积极。这种变革意识流首先要寻找变革激发力，这就是为什么要用三天的时间，就是要把变革的内驱力激发出来，大家都觉得要变革就得朝这个方向去变。
中国很多企业变革失败就是因为没有形成变革的氛围，比如实达公司。外面都说是麦肯锡公司给设计的变革方案不对。其实，我认为麦肯锡对实达的核心问题抓得很准，它的方案能够解决实达的问题。但是为什么失败了？第一是高层不统一，没有达成共识；第二是没有进行变革沟通，没有形成变革的氛围；第三就是很多人�