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后来有报道说喝了这些含有激素的口服液的小女孩提前进入青春期，这导致了娃哈哈和其它仿制产品的需求下降。市场上很多产品被发现含有荷尔蒙。娃哈哈被起诉在其口服液中加入了荷尔蒙，但是1996年的庭审宣布公司无罪。
与此同时，宗庆后一直在数十个城市中建立分公司，接管摇摇欲坠的国有工厂和工人。他还开始销售娃哈哈品牌的产品，包括运动饮料，茶饮料，以及果汁，相比在西方流行的含糖软饮料，中国人更喜欢这些产品。宗庆后有意避开了大城市，在这些城市中，台湾公司、可口可乐和百事可乐占据了同类产品的市场。相反，他在城市周边地区销售自己的产品，这些地区是大公司不在乎的地方。但是宗庆后也清楚他需要国外的专业知识和资金，做到足够大才能与这些跨国巨头进行竞争。
他找到了一家需要自己正如自己需要对方的企业：法国的达能集团。达能公司只在上海有一家很小的销售饼干和酸奶的合资公司，他们在两家啤酒企业的投资也一塌糊涂，法国人意识到如果不能找到强大的本地合作伙伴，就只能永远在中国巨大的消费市场的边缘徘徊。1996年，达能提出以4500万美元收购娃哈哈的控股权。宗庆后当然可以用这笔钱，但是他不喜欢交出控制权的想法。他知道当初达能收购豪门啤酒之后的故事。由于豪门啤酒卖的很好，新的法国老板抬高了售价。消费者很快就转向更便宜的其它牌子啤酒，再加上达能在当地的合作伙伴的轨迹，豪门啤酒很快就完蛋了。但是达能坚持要51％的股份。宗庆后最终与对方达成一项协议，他组建了五家子公司，达能在这些公司中持有51％的股份，但是他拒绝对方在母公司中持有任何股份。
有了达能的钱，宗庆后决定在现有的两条生产线之外再建七条。达能告诉他再加两条就够了。但是他没搭理对方，七条线很快就进入全负荷生产。此后，他还把达能派来的人拒在杭州公司的门外。离得最近的达能管理者是在上海的一名会计，公司定期允许他前往一百八十公里外的杭州去检查账簿。
娃哈哈则进一步走向多元化。1998年，公司开始销售非常可乐，意思翻译过来是“Extreme cola”（极限可乐），但是产品的英文商标是“Future cola”（未来可乐），其红白相间的包装和可口可乐非常像。这种饮料直接和可口可乐及百事可乐竞争，但是宗庆后依然相信，一旦这些公司打算进入中国的农村地区，他们将举步为艰，因为娃哈哈在这些地区扎根太深了。2002年，他开了第一家娃哈哈儿童服装商店。一家在巴黎的设计室设计时尚但便宜的童装。
今天的娃哈哈有七十家子公司，其中二十九家是和达能合资的。总体上，达能在娃哈哈的全部经营业务中占有30％的股份。娃哈哈的股权结构比大部分中国国企都要清楚。宗庆后和他的团队持有母公司55％的股份，杭州市政府持有45％。娃哈哈集团现在有一万多名员工，825人拥有大学本科学历，五十三人拥有硕士学位，八人有博士学位。和大部分依赖自己的家族或同乡的中国企业家不同，宗庆后从全国最好的大学中招聘，他的周围都是充满进取心的年轻管理者。
宗庆后是一名聪明绝顶的事事插手的企业家，他对公司经营的方方面面都了然于胸，总是在寻找新的方法缩减成本。当塑料包装瓶价格上升时，他成立了自己的制瓶工厂来节省成本。他还有自己的运输包装工厂。每天，每家工厂都会通过传真把生产报告发给他，如果在出差路上，就发到酒店。当他外出参加行业会议或国外展会时，他的身边会有十几个工程师，但是爬到设备下面检查内部结构的人都是他自己。返回时，他们会带上成箱的饮料，这些都是从当地超市购买的饮料，拿回公司进行品尝和研究。
宗庆后是一名严厉的领导。在娃哈哈，被解雇和被降职都不需要太费劲。如果从娃哈哈一家工厂出来一些有问题的产品，公司负责质量控制的主管就会立刻被降至车间质量控制经理。新员工都会被派到附近一个军营里进行一轮基本军事训练，包括行军、跑步和射击，这都是为了强调纪律性。
收入可以很高，但是大部分都是以奖金的形式发放，奖金和公司业绩挂钩。平均来说，车间主管每年大约可以拿到三万五千美元。公司管理层的收入在六万到十二万美元之间。办公室人员平均收入在六千美元。每年，全公司业绩最好的三千名员工能有一个礼拜的休假，费用由公司承担。
娃哈哈的分销网络针对中国人对成为一名企业家、对参与贿赂和对不争吵就不付款的偏好制定了措施。为了克服腐败和付款方面的问题，宗庆后要求每个分销商都先支付给自己一笔现金押金，金额等于预计的未来几个月的营业额。他会比银行略高的利率支付押金利息。由此他建立了遍布全国的分销网络，唯一可与之媲美的是宝洁用了十五年时间建立起来的分销网。娃哈哈的网络包括三十五个娃哈哈销售代表处，两千五百名销售团队员工，大约一万五千家批发商和分销商，以及数百万家零售商。销售团队负责与零售商保持长期的联系，以免批发商错过市场变化或向公司提供错误信息。
除了出色管理才能，宗庆后在销售和政治方面也能洞察秋毫。他对中国消费者想要什么有着非常强的直觉，这是他在商场中闲逛、与各种人交谈、看他们买什么而磨练出来的本能。他还知道如何通过为政府办好事来把事情做好。公司有一个豪华展厅，这是党的圣殿，里面布满了宗庆后和国家领导人的照片，很多人都曾访问过娃哈哈的总部。一张海报上显示，公司有80％的员工都是中共党员，每个分公司都有自己的党支部。一张建党八十五周年庆祝活动的照片上，宗庆后和其它几名娃哈哈管理者站在一面中国国旗前，举起一个拳头宣誓。在每个工厂的入口，都有很大的宣传牌，上面写着党最新的口号，配有工厂的主要领导人照片，下面是他们入党的时间。这种密切的联系带来了不菲的回报。90年代中期，安徽省有三个女孩在喝了娃哈哈营养液后身亡，产品显然被投了毒。宗庆后立刻赶到北京，说服中宣部封锁对这起事故的报道。有一家报纸的编辑违反了禁令，他立刻就被撤了职。
宗庆后对地方和中央政府的需求一直都非常留心。他开创性的进入三峡库区向安置人民提供就业机会的举动已经非常出名，同时他还做了很多较小规模的公民义务方面的举动，这也服务于他的市场目的。为了让儿童在走路或骑车上学的路上保证安全，他向河南省捐赠了五万顶黄色的棒球帽，上面印着娃哈哈的商标。以公司的座右铭概括来说，就是：运营一家企业就是为人民服务。
他还会使用爱国主义——只要能有助于自己的目的。1999年，当美国飞机轰炸了中国驻贝尔格莱德大使馆后，宗庆后看到了市场中的机会。他设计了一个广告，一枚巡航导弹在中国土地上飞行，最后击中了一罐巨大的非常可乐。当爆炸的硝烟散去，非常可乐罐头却纹丝不动。话外音响起：非常可乐，中国人自己的可乐。中国政府拥有的国家电视台CCTV在几乎每个中国人都会观看地春节联欢晚会期间不间断的插播非常可乐和娃哈哈其它产品的广告。
宗庆后宣称他对公司管理层进行了培训，使他们能够在自己不在的时候继续管理公司，但是到目前为止，宗庆后就是公司。如果没有他顽强的个性不断推动公司前进，很难想象娃哈哈的将来会怎样。“他就是某种形式上的皇帝。”一名公司管理人员说。“在这里工作其实很简单，因为所有决定都由宗总说了算。”
对宗总的绝对权力的恐惧让达能的管理层夜不能寐。虽然与娃哈哈的合作帮助这家法国公司真正进入到中国市场，但是要让公司在创始人离开后继续生存下去，就必须经历重大的文化和管理上的转型。
宗庆后现年五十八岁，他说自己还有好几年的时间来打造这家企业。当我们坐在北京中国大饭店的大堂里面讨论他的�