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我们花了好一段时间，一项项列出我们采取了的行动，并且逐项检验每个行动是否符合我们的新尺规。唐纳凡一直沉默不语，后来突然跳了起来。
“我逮到这混蛋了！我想到了！”他大声嚷嚷。
他走到白板前面，抓起一枝马克笔，在“改善”这两个字旁边重重画了个圆圈。他连珠炮似的大喊，“持续改善的流程。刘梧对衡量指标的执着逼迫我们专注于 ‘改善’两个字上。难道你们不明白，真正的混蛋其实是 ‘流程’两个字？”他在“流程”这两个字旁边画了好几个圆圈。
“假如刘梧对衡量指标很执着，那么你一定是对流程很执着了。”我有一点被激怒了，“希望你的执着和他的一样有用。”
“当然啦，老板。我知道我们因应问题的方式不一样，而不只是衡量尺度不同而已。”他回座位的时候，还乐得很。
“你可不可以解释一下啊？”史黛西柔声的问。
“你还不懂吗？”唐纳凡惊讶的问。
“我们也不懂。”我们都面露困惑之色。
他看看每一个人，发现我们不是在开玩笑，于是他问：“什么是流程？我们都晓得，流程就是我们依序遵循的一系列步骤，对不对？”
“对……”
“那么，有没有人可以告诉我，我们应该遵循哪个流程？在我们 ‘持续改善的流程’中，我们遵循了哪个流程？你们认为推动好几个改善计划算是一个流程吗？我们并没有真的进行了什么改善计划，我们所做的只是跟着一个流程走，事实就是这样。”
“他说得对。”刘梧静静的说。
我站起来，和唐纳凡握握手。每个人都向他微笑。
然后刘梧问：“那么，我们遵循了什么样的流程呢？”
唐纳凡没有马上回答，最后他说：“我不知道，但是我们绝对是跟着一个流程走。”
为了避免他太过于尴尬，我很快接腔：“我们可以把它找出来，既然我们一直照着做，要把它找出来应该不会太难。大家一起想想看，我们做的第一件事是什么？”
大家还来不及回答，雷夫就说：“你们知道吗，这两件事之间其实是相关的。”
“哪两件事？”
“在罗哥所谓的 ‘成本的世界’里，我们最关心的是成本问题。处处都要耗费成本，每件东西都会让我们花钱。我们过去一直把这个复杂的组织看成很多个环，而控制每个环都很重要。”
“能不能请你直接把话说明白？”唐纳凡不耐烦的说。
“让他说完。”史黛西也没好气的说。
雷夫不管他们，继续冷静的分析：“假如我们根据环链（chain）的重量，来衡量环链，每个环都变得很重要。当然，假如每个环都很不一样，那么我们就会应用20／80的巴莱多原理（Paretoprinciple）——百分之二十的因素造成了百分之八十的结果。仅仅拿我们都很熟悉的巴莱多原理这个事实来看，刘梧说得对，我们都身在 ‘成本的世界’中。”
史黛西用手压住唐纳凡，防止他打岔。
雷夫接着说：“我们都了解，改变衡量尺规的重要。因此我们选择有效产出作为最重要的衡量指标。我们从哪里得到有效产出呢？从每个环上头吗？不是，只有在所有制程的最末端，才会得到有效产出。唐纳凡，你看，最重要的是有效产出，就好像从考虑环链的重量转变为考虑它的强度一样。”
“我还是看不出什么名堂来。”这是唐纳凡的反应。
雷夫不肯罢手。“什么东西决定了环链的强度？”他问唐纳凡。
“最弱的一环，聪明人。”
“那么，假如你想要改善环链的强度，你首先应该做什么事情？”
“找到最弱的一环，指出瓶颈的所在！”唐纳凡拍拍他的背。“答案就在这里！真聪明！”他又拍拍他的背。
雷夫被拍得弯下了腰，不过他眉飞色舞，我们也一样。
之后的工作，就很简单了，和先前相比，问题变得简单许多。我们没多久就把流程清楚的写在白板上：
步骤一：找出系统的瓶颈。
（毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。）
步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。
（这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等。）
步骤三：其他的一切配合上述决定。
（确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。）
步骤四：把瓶颈松绑。
（把旧机器找回来，回复不那么“有效”的旧生产线……
步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。
我看着白板，就这么简单，纯粹只是普通常识而已。我再度怀疑，我们过去怎么一直都看不明白，这时候史黛西开口了。“唐纳凡说得对，我们当然是跟着这个流程走，而且我们重复了不只一次，甚至我们必须处理的瓶颈本质亦已经改变了。”
“你说的 ‘瓶颈的本质’是什么意思？”我问。
她说：“我是指重大的改变，例如瓶颈从机器骤然变成了截然不同的东西，比如变成了需求不足的市场。每次我们经过了这五个步骤的循环时，瓶颈的本质都改变了。瓶颈起先是热处理锅炉和NCX…IO机器，然后就变成了材料发配系统——还记得上次钟纳在这里的时候，情况如何吗？接着市场变成了瓶颈，我恐怕很快瓶颈又会回到生产线。”
“你说得对。不过，称呼市场需求或材料发配系统为瓶颈，好像有点奇怪，我们何不把它改称为……”我说。
“制约因素（constraint）？”史黛西提议。
我们修改了白板上的用词，然后就坐在那儿欣赏我们的杰作。
“我要怎么样才可以继续维持这么高昂的士气？”我问茱莉。
“永远不满足，嗯？”然后她以充满感情的声音对我说，“罗哥，为什么你要把自己逼得这么紧呢？难道对你来说，一天发展出五个步骤，成就还不够大吗？”
“当然足够了，还不只足够而已，能找到每个人都在寻找的流程，晓得怎么样有系统的追求持续的改善，这是很大的成就。但是茱莉，我谈的是别的事情。我们怎么样才能继续快速的改革工厂？”
“出了什么问题？看起来好像一切都很顺利呀！”
我叹了口气。“也不尽然。我不可再积极争取订单了，因为我们很害怕额外的销售量会制造出更多的瓶颈，而让我们重新陷入赶工的噩梦中。另一方面，我没有办法要求公司让我增聘人手或购买机器，因为目前的财务状况显示我们还没有能力这样做。”
“瞧我这没有耐性的老公！”她大笑，“你好像也只有坚持到底，等到工厂赚了足够的钱，可以进行更多的投资再说。不管怎么样，亲爱的，很快就要换唐纳凡来为这些问题头痛了。差不多也该是换其他人操心的时候了。”“也许你说得对。”话虽这么说，我仍然不是心服口
服。
37 昨日是，今日非
雷夫一坐定，就说：“一定有什么地方不对，我们还是漏了什么。”
“什么？”唐纳凡来势汹汹的逼问，准备防卫我们的新发明。
“假如步骤三没有错的话……”雷夫一个字一个字慢慢讲，“假如我们必须调整所有的工作来配合我们在制约因素上所作的决定，那么……”
“别这样，雷夫。”唐纳凡说，“你说 ‘假如我们必须调整’是什么意思啊？我们必须让非制约因素配合制约因素，这不是毫无疑问的事情吗？假如不是为了要根据瓶颈的状况来调整其他的工作，你在电脑上跑出的那堆时程表又是怎么回事呢？”
雷夫带着歉意说：“我不怀疑这点，但是当制约因素的本质改变的时候，我们会预期所有非制约因素的作业方式，也发生重大的改变。”
“听起来很有道理。那么，你在担心什么呢？”史黛西以鼓励的语气说。
雷夫说：“我不记得我们曾经有过这样的改变。”
“他说得对。”唐纳凡低声说，“我也不记得有过这种改变。”
“我也不记得。”过了一会儿，我也附议。
“也许我们当时应该要修正作业方式？”唐纳凡若有所思。
“我们检查看看。”我说。我接着问：“制约因素第一次改变是在什么时候？”
“当有些绿色标签的零件太晚抵达装配部的时候。”史黛西笃定的说，“我还记得，我们那�