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成的目标的报告，然后和上级讨论这份报告。这份报告在团队集会时提出，
大家讨论并分析达成目标时所遇的助力或阻力。这一回顾过程在每一阶层实
施（包括组织、单位和个人），并且在较低阶层开始实施，它实质上是一种
整理资料的最佳方法。
（8）再诊断
在此步骤，需再诊断合作的目标管理的实施过程及是否有其他的单位可
引用目标管理。是否目标管理对组织有助益？有阻碍？在什么方面？假如目
标建立和表现回顾的执行是敷衍塞责，假如目标管理的过程中并不能完成工
作目标，假如目标管理的实行使人员间的关系变得紧张，那么目标管理的效
用就将消失。从另一方面来说，如果上级、属下与团队发现目标管理可使他
们表现或培养能力，并且他们觉得一切都没问题，那么这种合作的目标管理
就朝着增加组织效率的大道迈进了。
（9）再循环
通过以上工作，实施工作便可进入再循环过程。
《管理导航——企业目标管理手册》
《管理导航——企业目标管理手册》
创造条件，把目标状态的那种可能性转变为现实性。
一、管理控制
□什么是控制？
在控制理论中，控制是指按照给定的条件和预定的目标，对受控对象施
加主动影响的行为过程，其目的是为了保持事物的稳定状态或促使事物由一
种状态向另一种状态转换。
在管理中，控制是管理的一项基本职能。它是指管理人员为保证实际工
作与计划相一致而采取的管理活动。一般是通过对计划执行情况的监督、检
查，及时发现目标偏差，找出原因，采取措施，以保证目标实现的过程。亨
利·法约尔早在《工业管理和一般管理》一书中指出：“在一个企业，控制
就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确
定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正
和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”
要实施有效的控制，必须具备以下三个条件：
1。受控对象必须存在多种发展的可能性。由于事物的矛盾性，决定了事
物发展变化不止一种状态，即事物发展变化存在着多种可能性。控制理论把
事物发展变化的各种可能性的集合，称为可能性空间。至于事物具体发展为
可能性空间中的哪一种状态，要看具体条件。人们根据自己的目的改变条件，
使事物沿着可能性空间的某一确定的方向发展，就形成控制。控制在本质上
就是为实现事物有目的的变化，在事物可能性空间中进行选择的过程。可见，
事物发展变化的多种可能性，是实施控制的基本前提。如果事物的未来只有
一种可能性（这样的事物实际上是不存在的），就谈不上控制。
2。目标状态必须在多种可能性中具有可选择性。被控对象不仅存在着多
种发展的可能性，而且人们凭借一定手段，可以从这些可能性中进行选择，
这样才能谈得上控制。比如一座火山，它在某一时刻面临着爆发或不爆发的
两种可能。但是，目前人类尚不具备在这两种可能性中进行选择的能力。所
以，我们不能说“控制了火山爆发”。这就告诉我们，预定的目标状态，必
须存在于事物发展的可能性空间中，并凭借一定手段能够从中选择出来。即
创造条件，把目标状态的那种可能性变为现实性。
3。建立完善的控制系统。为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系
统。所谓控制系统，是由施控系统和被控系统两个子系统构成的系统。现代
管理系统，就是一个典型的控制系统。它是由监督、反馈两条线路和分析中
心构成的自动控制系统。其结构如图所示。
从以上控制系统的结构看，控制是一个不断循环的系统行为。它是从目
标计划的标准行动开始，通过控制信息转化为被控系统的实际行动。通过反
馈信息把实际行动结果与目标计划的标准进行比较，找出偏差，针对偏差原
因，制定纠偏计划，再将纠偏计划转化为标准行动，如此循环往复，直至实
现目标状态。
管理控制的一般过程包括以下三个基本步骤：确定控制标准；根据标准
衡量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。如图所示。
1。确定控制标准。这是控制过程的起点。计划是控制的依据，但计划一
般是内容详尽，环节复杂，各级管理人员在实际管理活动中，往往不便于掌
握其中的每一个细节，因而需要建立起一套科学的控制标准。这些标准是衡
量工作成果的尺度，是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的关键点。
在目标管理中，要根据管理组织所要达到的目标来选择关键点。这个目
标，可以是管理组织的总目标，也可以是各个部门以至各个人的分目标。由
于目标责任者所负责的最终成果是衡量计划完成情况的最好尺度，因而建立
起一个可考核的目标体系，也就获得了一个控制标准体系。只要掌握了这些
标准，也就掌握了计划的基本进程和最终目的。
2。衡量成效。这是控制过程的第二个步骤。这一步是依据标准衡量执行
情况，把实绩与标准进行比较。对工作作出客观评价。按照标准衡量实际成
效，最理想的是在偏差尚未出现之前就有所觉察，并采取措施加以避免。富
有经验的管理者一般是这样的。但是，光凭管理者的经验是远远不够的。必
须凭借切实可行的控制标准和测定手段，才能客观评价实际的或预期的执行
情况。
为准确地测定执行情况，还必须考虑衡量的精度和频率问题。所谓精度，
是指衡量结果能够在多大程度上反映出被控对象的变化。精度越高，越能准
确反映被控对象的状态，但同时衡量工作也就越复杂，并且在一些情况下没
有必要了解得过细。因此，总的原则是衡量精度要适度。所谓频率，是指对
控制对象多长时间进行一次测量和评定。频率越高，越能及时掌握状态变化，
但同时增加了监测机构的工作量，或者有时根本做不到。因此，总的原则是
测频要适当。这样，测得的情况准确，通过与标准的比较而得到的偏差才是
真实的。
纠正偏差。这是控制过程的第三个步骤。这一步是在衡量工作成效的
基础上，针对被控对象状态相对于标准的偏离程度，及时采取措施予以纠正，
从而使其恢复到正常状态上来。
美国管理学家哈德罗·孔茨在《管理学》中谈到控制时，认为纠正在实
际执行中所产生的偏差，既可以看成整个管理系统工作的一部分或控制工作
的一个步骤，也可以理解为控制工作与其他工作的结合点。这是因为管理系
统只有不断发现并纠正执行中的目标差，才能最终地实现目标。同时，纠正
目标差又需要其他工作的配合，视不同情况，采取不同的纠偏措施。有时可
以通过加强指导或领导工作来纠正偏差，也可以通过组织职能，如重新明确
职责，加强人员培训或重新委派得力人员来纠正偏差；有时还可以通过计划
职能，重新修订计划或修改目标来纠正偏差。
总之，上述的控制过程的三个基本步骤，实际上形成了一个完整的反馈
控制系统，完成一个循环周期。通过每一次循环，使目标差不断缩小，保证
管理活动向目标方向健康发展。
□管理控制的基本原则
管理的成效取决于有效的控制，有效的控制除了要具有必要的前提和遵
循控制的基本过程外，还必须注意以下几个基本原则：
1。标准原则。管理控制是通过人来实现的。甚至最好的领导者和管理人
员也不可能不受自身个性及经验等主观因素的影响，因而管理中由人的主观
因素造成的偏差是不可避免的，有时难以发现甚至难以纠正。但是，这仅是
问题的一方面，另一方面是人具有能动性，可以主动纠正偏差，后一方面能
力的发挥，必须凭借客观的、精确的考评标准，以标准衡量目标或计划执行
情况，从而补偿人的主观因素的局限。这就是建立控制标准的依据。
2。适时性原则。一个完善的控制系统，实施有效的控制，必须在一旦发
生偏差时，能够迅速发现，及时纠正。甚至在未出现偏差之前，即能预测出
偏差的产生，从而防患于未然。这就是控制的适时性原则。
控制的适时性可以使管理人员尽早发现乃至预测到偏差的产生，及时�