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上级所扮演的双重角色——教练和裁判间的不相容性，也会妨碍了和属
下间的关系。在通用电器公司所做的研究中，发现这两种角色的表现确实是
相互矛盾（一方面指导属下，另一方面却挑剔属下的表现）。他们提出了一
种能较佳达成这两种角色目标的方法——在两次晤谈中，每次扮演一种角
色。但是实行这种方法，我们也不难发现上级所处地位的困难；在第一次晤
谈中，他指导属下，并帮助属下拟定改进的方案；在第二次晤谈中，他必须
明智的评价属下的表现，并提出属下薪水决定性的意见将决定通知属下。只
有绝顶聪明的人，才能将这两种角色扮演得适度，我们的看法是，一般的管
理者很难做到，所以在目标管理的计划中，上级所扮演角色的不相容性，不
仅无法改善还容易增加上级与属下间关系的紧张性。
属下参与的程度（见下表）。
非常少
小部分
适度
非常多
1a1b1c1d
上级准备分列上级准备一属下准备一份上级与属下各
以个有属下工作目份列有属下列有自己工作自准备一份列
人为
出发
点
标的表，然后交
由属下执行。
工作目标的
表，并且让
属下有询问
目标的表，呈
给上级，再经
由上级与属下
有属下工作目
标的表，然后
彼此协调，决
问题及明了讨论，上级修定属下的工作
工作内容的改和修饰之。目标。
机会。
非常少
1a
小部分
2b
适度
2c
非常多
2d
上级准备列有上级准备列上级按照集会在上级与属下
每个属下工作有各个单位讨论的结果，集会讨论后，
目标的表，在与及各个属下提出单位的工通常在意见一
属下集会时，提工作目标的作目标，然后致之下，决定
以团
出表并解释说
明之。
表，在集会
时准许属下
上级再作最后
的决定。属下
团队效率所能
达到的单位工
队为提出建议和再提出一份列作目标。上级
出发问题。有工作目标的与属下各自准
点表，与上级讨备一份列有属
论，再级由上下工作目标的
级的修饰而决表，然后达成
定属下的工作协议，再经由
目标。团队的会议讨
论，决定属下
的工作目标。
2。团队合作的目标管理
我们相信，目标管理将会随着各级管理者有系统合作机会的增多而显著
地增加效果，并深信以团队合作为基础的目标管理，将会矫正许多一对一目
标管理的缺点。具有讽刺意义的是，尽管在实施目标管理的初期，曾说过要
把重点放在团队的工作和团队的表现，然而事实上目标管理并没有循此道而
行。有许多人在实施目标管理时曾需要团队设立工作目标，但是却很少有人
提出有系统的引导法则，以扩大目标管理的内容。
有关目标管理的文献确曾指出，合作的方式可以分为三类：第一类，在
实施目标管理的过程中，需要少许的合作努力，举例说，在目标管理手册中
有以下记载：每一个管理者必须尽其最大的努力以确保自己的目标与同一工
作单位之其他管理者的目标相协调。在此情况下，合作就全凭管理者的直觉
了；第二类，目标管理计划中提出一些合作的正式方法，举例说，某些公司
提供交互查询的会议，在会议中，各管理者提出暂时的目标，看看对他人目
标的影响，再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方
法，这些查询会议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。Raia
曾建议使用责任矩阵（responsibility matrix），以决定各个不同的管理
位置和管理者达到目标的主要活动间的联系。可以说，第二类计划所含的合
作无疑是一对一方法的超越常规的一种举动；第三类，目标管理的计划包含
了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标（如表。。 9。 2。 1的。。 2d），在此
类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在：团队效率的
范围、团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、
团队效率的评估、团队成员的效率这些事上，像这些合作的方法，就和一对
一的方法在本质上有些不同。
提供交互查询的会议，在会议中，各管理者提出暂时的目标，看看对他人目
标的影响，再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方
法，这些查询会议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。Raia
曾建议使用责任矩阵（responsibility matrix），以决定各个不同的管理
位置和管理者达到目标的主要活动间的联系。可以说，第二类计划所含的合
作无疑是一对一方法的超越常规的一种举动；第三类，目标管理的计划包含
了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标（如表。。 9。 2。 1的。。 2d），在此
类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在：团队效率的
范围、团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、
团队效率的评估、团队成员的效率这些事上，像这些合作的方法，就和一对
一的方法在本质上有些不同。
实施步骤
（1）诊断组织的问题
诊断组织的问题，是指经由组织成员的问卷调查或讨论，并合力的诊断
组织。在实行目标管理时，经常解决的方法在于寻求问题。由于许多的原因，
包括在组织中主要成员的工作过度或问题需要其他的方法解决，有时目标管
理的引用并不能适时或适当。
（2）资料和口述
首先必须对高级的管理阶层实施研究讲习会，研讨有关合作的目标管理
的基本原因和技巧，继而以对中级的管理阶层、低级的管理阶层分别实施研
究讲习会。这些研究讲习会可经由合格的人事或训练部门、由此法训练出来
的权责经理、合格的顾问公司来执行。若由高级、中级、低级的管理阶层一
同参加研究讲习会，将会加速实行合作的目标管理所需气氛的达成。
（3）诊断组织预备的情形
这些诊断，基于会谈和集会讨论，必须指出组织中的各单位有实行目标
管理的兴趣和意愿，尤其是在组织的最高阶层。在理想的状况下，一些工作
有重叠的单位，愿主动的提出辅助目标管理的意图。一些单位具有对目标管
理的兴趣，但却零星的散布在组织中，并不能提供实施目标管理的好机会。
同样的，组织预备情形经由诊断后，有时发现须加强研究讲习会，有时发现
是实施目标管理的好机会。
（4）目标建立——统括全面组织的水准
在某一特定期间内，全组织的目标或特定目标，是由高阶层主管集会，
通常是在意见一致的情况下决定的。在此非常重要的就是，此步骤是在高级、
中级、低级三阶层互动的情况下达成的，在此步骤中，中、下级的目标必须
在高阶层主管会议时提出，以作为参考的资料。
（5）目标建立——单位的水准
通常团队在意见一致的情况下，为了达到全组织的目标，以及各单位的
目标，在此所强调的是较高单位与其附属单位的互助过程。
（6）目标建立——个人的水准
此步骤起于个人基于适当的期间及应达成的结果，而决定个人特定的目
标。假如需要的话，此人的上级可准备一份属下工作目标的表，然后上级与
属下讨论、修饰，而决定属下的目标。紧随着讨论的是团队的集会，团队的
各成员讨论他人的目标，提出建议，最后同意彼此的工作目标。步骤。。 6所确
认的是团队中各成员同意自己的责任，若各成员的主要责任需重新加以定
义，则下列手续可视为步骤
6的预备步骤：（1）团队中的各成员拟出各个人
的主要责任；（2）团队员的各成员分别与其上级讨论、修饰，并同意自己的
主要责任；（3）团队中的各成员在集会讨论时，再最后决定自己的主要责任。
（7）表现的回顾
在一连续的基础上，上级或属下在表现需回顾时，主动地开始讨论；团
队的讨论则在拟定的会议中进行，此步骤外在或内在因素建议，最初订的目
标有修正的需要时，施行起来最为恰当，假如清况许可，这一修正应在团队
的讨论中决定。在某一特定期间近尾声时，每一管理者准备一份列有自己达
成的目标的报告，然后和上级讨论这份报告。这份报告在团队集会时提出，
大家讨论并分析达成目标时所遇的助力或阻力�