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这个句子值得我们多做片刻的思考。从某种程度上讲，它说明许多种力量．正如沙滩上的
潮水和海风，决定了生活中和组织中各种事情的最后结局。回忆一下，举例来说，尼克·拉索
多么努力地试图让杰罗姆留在地铁上，并把他带回收容所，但是由于恐惧、着魔，或者可能是
在夜晚的诱惑的作用下，那个男孩还是离开了。艾略特·柯特兹在他有限的影响力范围内，努
力地阻止不正确的指令，但他没办法结束公司手段可疑的销售战——只有政府的压力才能做到
这一点。埃迪·卡特在制止瑞切尔·迪兰的事情上出了力，但合伙人政治关系的构造同样功不
可没。事情最终的结果往往是许多力量共同作用而成。
这是许多领导者，无论是沉静型的还是英雄式的，都理解的事情。伟人们的传记中常常会
描写到耐心的、沉静的、坚决的，而且往往是备受挫折的长期奋斗。然后，一些相关力量的集
合把他们带到了事件的中心。在人生即将结束的时候，亚伯拉罕·林肯说过：“我要说自已非
但没有控制事情，而且，我得坦然地承认是事件控制了我。”在被问到如何在二战时期成为英
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第9 章 三种沉静型美德 ID2002
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雄的时候，约翰·F·肯尼迪说道：“我别无选择，他们撞沉了我的舰艇。”。法国著名散文家
蒙田，也是一位对日常生活和伟大事件目光犀利深刻的观察者，他曾写道：“光荣走向我们。
完全是偶然发生．完全依赖光荣本身的反复无常。”
由于个人的努力往往只是局势中的一个因素，即使在小事上取得进展也常常需要人们去奋
斗。本书中所有的领导者都努力地实现自己的目标，但他们的技巧、决心、才智和运气都不能
作为成功的保证。弗兰克·泰勒可能用几周的时间来“观察他的鱼”，但却无法从他的公司关
于安装新服务器的制度中找出一点儿松动的余地；雪莉·希尔维曼的想像力和奉献精神可能无
法构建警方、医生、社会工作者和孕妇之间的桥梁。因为谦逊，沉静型领导者并不指望胜利唾
手可得。
事实上，他们对于“成功”和“胜利”的概念是表示怀疑的。沉静型领导者认识到，许多
值得去做的事情就像在沙滩上留下足迹一样，既不伟大，也难持久。他们很清楚地知道，最周
密的计划也并非无懈可击。雪莉·希尔维曼通过长期而辛勤的工作来精心构造一个妥协的解决
方案，但她知道下一任市长或者再来一桩丑闻都可以让她的一切成果化为乌有。几年以后，希
尔维曼说：“我还因为这整桩事情而苦恼不堪，在那些吸毒的妇女仍旧生下许多孩子的情况下，
我不知道该如何给‘成功’下定义。”然后她说：“或许‘成功’这个词是错的。”
一个悲观主义者可能会问，她如此努力却得到如此不起眼的成就是否值得。而其他那些对
于在困境中真正能够实现的目标持现实主义态度的人，则会衷心钦佩她的决心、策略和想像力。
她是坚持不懈的，尽管她知道自己的成就会是多么脆弱。没有什么东西能够永恒，但是那些小
事——对一些孕妇伸出援手，而她们也许会、也许不会接受——还是很有意义，而且有时意义
重大。
许多领导者对于他们能做到什么是非常谦逊的。他们知道他们的意愿、理想和能力只是决
定事态发展的若干力量中的一小部分。跟我们一样，他们听说过真正的领导者纵观全局，追求
一些激动人心的梦想，而不会陷入日复一日的琐事。这听起来很不错。但是想象和预测几步以
外会发生什么事情往往并不容易。由于谦逊的缘故，沉静型领导者们认定人物和事件都比他们
最开始看上去复杂，这就是为什么他们会争取时间、钻研问题、逐渐推进。沉静型领导者倾向
于用一种非常实际的、着眼当下的方式来迎接挑战。正如英国散文家托马斯·卡莱尔。所说：
“我们应专注眼前的工作，不要只顾远眺模糊的未来。”
执着
勇气是容易受人敬佩的东西——不顾恐惧和危险做正确的事情——但是执着似乎就有些让
人费解了。过于执着的人可能会招人厌烦，而我们常常会驳斥他们，说他们走火人魔或是该换
个活法。在吉尔·马修斯的案例中，她的军士长实在无法理解她为什么不能接受那么出色的检
查结果所带来的荣誉，接着去做其他事情。而且，马修斯甚至没有把这个问题告诉她同是陆军
军官的丈夫，因为她认为他不会理解为什么她对这次检查感到如此不安。
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执着看似一种特殊的、怪异的品性，但这是一种误解。的确，一个人在道德上应尽的责任
往往对另一个人来说只是非常小的偏好而已。有些人努力地为拯救鲸鱼而奋斗，而其他人，尽
管在道德水准上并不比他们差，却对此并不关心。然而，这种差异并不是随机的。他们反映的
是个别人的持久的价值观、信仰和注重的东西。而这些东西反映的则是人们的生活和经历。人
们真正关心的东西之间的差异很少是随机的或者突兀的，它们是个人化的、根深蒂固的，而且
能够告诉我们一个人究竟是什么样子。
本书牛所研究的所有领导者都发现有一些问题、决定或事情对他们来说有切肤之痛。他们
觉得自己必须对其做一些什么，因为它们非常强烈地、非常个人化地影响了他们。加略特·威
廉姆斯衷心希望能够帮助凯瑟琳，因为她和他的母亲一样身患癌症。弗兰克·泰勒或许可以自
行其是，伪造一些关于“新新”服务器的文件手续，但他决定努力寻求其他途径，因为他仍旧
对他母亲曾经用于操纵他的谎言记忆犹新。他们中没有一个是因为仅仅认为有些事情不对而决
定介入和采取行动——他们同样感觉到有些事情是不对的。他们采取行动不是因为他们认为他
们应该这样——他们感觉到自己别无选择。
这些道德上的、感情上的、个人化的紧迫感解释了他们的执着——以及他们大多数的成就。
那句常见的建议“选择你要打的仗”，可以用两种方式来解释。通常的解释是当心你所要面临
的挑战。而另一种解释则是选择“你的”挑战——选择那些你确实非常关心的，那些你希望为
之奋斗至到底的。
执着是重要的，因为沉静型领导者们常常会面对艰难的战斗，而在战斗中他们的力量相对
薄弱。他们往往会觉得自已更像是小虫子而不是挡风玻璃。在大多数情况下，他们是独来独往
的、被人孤立的，而且必须通过长期面艰苦的努力才能得到他们认为重要的东西。总之，他们
的奋斗更像是一场长期的游击战争，而不是一次光荣的骑兵冲锋。这种前景使一些人知难而退
或是半途而废，但无法阻拦沉静型领导者们。就像我们看到的一样，他们之所以行动是因为他
们在乎。而他们之所以在乎则是由于强烈的动机——有些是利他的，有些则是利己的——这促
使他们前行。埃迪·卡特很容易放弃他在阻止瑞切尔·迪兰的滥用职权行为上的悄悄的努力，
但他没有这样做。他对随波逐流的做法实在是反感。
我们看到了一些沉静型领导者们之所以取得成功，是因为他们找到了变通规则的途径，而
不是打破它们。其他人则通过妥协的手段，在敌视的、疏远的群体之间架起了桥梁。这些不仅
仅是认识到什么是正确的事情，然后付诸行动的做法。在这些行动开始的时候，正确的事情还
并不存在。它需要孕育、创造，慢慢地通过长期、艰苦而执着的努力来构建。
事实上，在伦理上和实际上的创造力都非常关键的情况下，执着的重要性是令人吃惊的：
它的重要性存于它与克制和谦逊的美德相辅相成。克制与谦逊是刹车系统，而只装了刹车系统
的车辆是不会跑得太远的。反过来，执着是一个加速器，但是只有加速器的车是危险的。克制、
谦逊和执着，每一个都需要高明的驾驭，而沉静型领导者之所以会成功则是因为他们做到了所
有这一切。
沉静型�