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本书中讨论到的所有工具都有被滥用的可能。把世界看做一个复杂不定之所，可以被当做
不用心思考重大问题的借口；变通规则可能成为逃避很明确的责任时的遁词；争取时间和深人
钻研则可能演化成拖沓和懦弱；某些让步妥协出卖了基本的原则；而一些人太过谨慎地使用他
们的政治资本，太过缓慢地推进，到头来他们基本上一事无成。
然而我们在本书中讨论研究的这些主人公，没有一个堕入了这样的陷阱。他们使用这些工
具的时候，既尽职尽责，又卓有成效。他们改变了别人的生活，并且为他人树立了良好的榜样。
在所有这些案例中，那些工具都得到了应用，而且得到了很好的应用。
是什么使他们做到了这一点？如果我们从性格人品、而不是手段策略的角度观察沉静领导之
道，答案就显而易见了——换句话说，我们应该透过沉静型领导者做了什么事，来观察他们是
什么人。
从某种意义上讲，我们已经做到了这一点。我们讨论过的这些人身处各种各样的组织——
企业、政府、军队以及社区服务机构。他们基本上属于组织的中层，而不是高层领导者。从个
人角度而言，他们与所有其他人一样有着相似的希望、恐惧、野心和缺点。他们都希望能够过
着诚实正直的生活，但却并不渴求成为圣徒：他们都希望事业有所成就，而并不打算为了做正
确的事情牺牲他们的生计；他们都会成为很好的邻居、朋友、父母，而不会表现得鹤立鸡群。
然而他们身上的确有着与众不同的地方，这主要是他们的性格而不是他们采取的手段。这
些人非常依赖于三种不怎么起眼的美德：克制、谦逊和执着。每一种美德都是一种思维和行动
上的习惯，都能帮助沉静型领导者尽职尽责而卓有成效地使用手中的工具。
请注意，这些都是沉静的、日常的美德。没有一个会很容易地跟英雄主义领导之道联系起
来。这里没有提到什么大无畏的勇气、超凡魅力的领袖人格、心甘情愿牺牲一切的自觉、高尚
的热情，或是毫不动摇的对某种事业的献身。相反，克制、谦逊和执着这些美德看上去都太过
寻常了。但是事实上，这正是它们的价值所在。它们是人们可以做到的美德。它们是人们思考
和行动时熟悉的、自然的、合理的方法。最终的结果。几乎任何人都可以实践和培养沉静领导
之道的简单美德。它们可并不仅仅是特殊人物才能拥有的，也不是只有在非常事件中才能运用
的。
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第9 章 三种沉静型美德 ID2002
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克制
领导者们常常会发现，在某些情况下，他们的本能反应是坚持真理。例如，当某个上司、
某个同事，或者某个顾客做了违法的、残酷的、愚蠢的事情的时候，他们自然的反应是脱口而
出：“这是不对的。你不能这样做。”
在听到对理查德·米勒的指控时，丽贝卡·奥尔森的反应基本如此——她想当即就把他开
除。埃迪·卡特可能更愿意闯进那位高级合伙人的办公室，告诉他瑞切尔·迪兰滥用职权的事
情。当她的上司阻止她参加一次会议，理由是她是个“女性非合伙人”的时候，波拉·薇莉勃
然大怒。雪莉·希尔维曼有一种冲动，想告诉她的市长他关押那些吸毒的孕妇的计划是鲁莽而
不负责任的。
但是这些人没有一个说出了他们真正的想法。他们知道立即泄露出自己的想法和情绪，大
多数时候无异于在战争中为了拯救一个村庄而去轰炸它的做法。沉静型领导者并不打算压抑他
们的感觉，但他们的确希望能够尽可能有效地控制和引导它。他们认识到，用强硬的态度坚持
原则可能是最简单的解决问题的方法，但也很可能使情况变糟，因此他们选择了自我克制。当
人们走上歧途的时候，急速前行会是个极大的错误。
然而，自我克制决不仅仅只是帮助人们避免出错。在大多数情况下，没有高度的耐心和自
制就很难有沉静领导之道。停顿和等待给人们时间去学习掌握，去发现分歧，去钻研复杂的问
题，从正确的方向去接近事物。它们使人们倾昕直觉和良心的沉静声音，而这声音是极易被急
迫的要求和强烈的情绪淹没的。
自我克制往往是寻求以创造性的方式解决难题的先决条件。它使人们有时间充分考虑问题，
甚至为它们全神贯注、夜不能寐——而不只是运用头脑中一小部分的分析能力——去努力思索
事情的真相和能够做的事情。解决难题的创造性的方法不会在管理者的头脑中像花朵一样自然
盛开。它们往往是经过一段长期的努力的结果，需要人们去理解、计划，对一系列不断演变发
展的、经常出现不测的事件加以利用。
让我们回忆一下弗兰克·泰勒的故事，这位销售代表想要给他的客户安装一台新的服务器。
阻挡他去路的是一些不可思议的、独断专行的公司规章。泰勒本可以轻易地采取捷径，绕开它
们，全速前进，但他并没有这样做。相反，他争取了一点时间，再三地研究他的处境。最终意
识到通过让他的客户被批准为试点，他就可以在遵守游戏规则的前提下给他们一台新服务器。
沉静型领导者进行自我克制．并不是为了作壁上观。他们也不会花费时间去寻找灵丹妙药
来迅速解决问题。他们知道领导之道是一个漫长的进程，而不是一个简单的、戏剧化的事件。
因此，当沉静型领导者得到一点额外时间的时侯，他们会努力地从中挤出所能得到的一切。他
们的克制是积极的、警觉的，而且往往是有创造性的。
自我克制看上去好像是很容易的脱身之道，但比起脱口而出当时看似明显的正确答案，它
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第9 章 三种沉静型美德 ID2002
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往往是一条更加艰难的道路。例如，有一位高级经理发现很难做到克制，于是有时会在会议上
用一根手指放在嘴唇中间。这听起来有点笨拙，但它的确管用。而它之所以会管用，是因为自
我克制和沉着冷静的美德，和任何其他美德一样，基本上属于一种习惯，而且只有在宴践中才
能养成。
这里要教给大家的其实是老生常谈。就我们所知，亚里斯多德相信对于负责任的行为来说，
谨慎和自制是两个核心的美德。它们都包括平衡、耐心和克制。亚里斯多德同样相信的是，学
习这些美德既容易又困难。它基本上需要的是日复一日地进行实践练习，直到它们变成习惯和
本能。换句话说，重要的美德是反复的、细微的努力累积起来的成果。那位把手指放在自己嘴
唇中间的高级经理可能看上去很怪异，但亚里斯多德一定会理解和赞同他的行为。
沉静型领导者并不认为在人生的课堂中，最早举手回答问题的学生就是最聪明的。他们相
信自己的直觉，但他们同时想要区分正确的直觉和强烈的冲动。即时在他们认为有些事情显然
是错误或者失误的时候，他们也尽可能地试着停下来，环顾四周，聆听，了解。强烈的反应，
有时是瞬间的顿悟，有时却是一种偏见或者误解；而靠着耐心和克制的习惯，人们可以得到更
充分的时间来对这二者加以区别。
谦逊
沉静型领导者并不倾向于认为他们在“改变世界”——那听起来有点过于伟大了。他们的
目的只是尽自己的本分而已。而这并不是故作谦虚：如果是的话，前任以色列总理梅尔夫人
（Golda Meir）的那句话——“不要这样谦卑，你没有那么伟大”——就真的适用于他们了。正
如我们所看到的，沉静型领导者是现实主义者，不会抬高他们的努力的重要性，也不会抬高他
们成功的可能性。事实上，这就是为什么他们会争取时间、深入钻研问题，并且循序渐进地推
进。对于他们知道的东西和他们在整个系统中扮演的角色，他们的态度是谦逊的。有一位沉静
型领导者这样说：“看，”他说，“我所努力做的一切，不过是在沙滩上留下一个足迹罢了。”
这个句子值得我们多做片刻的思考。从某种程度上讲，它说明许多种力量．正如沙滩上的
潮水和海风，决