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意细节往往是解决日复一日的挑战的最佳策略。
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导言 ID2002
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没有所谓“小事”存在
那么，这些耐心的、无奇的、日复一日的努力所累积起来的结果究竟是什么呢？答案是：
那几乎就是一切。人们所面对的绝大多数的艰巨问题—无论来源于组织内部还是外部—都
不是靠组织高层某个人迅速果决的行为来解决的。往往是那些不引人注目的人，远离镁光
灯摄像机的人，通过他们谨慎小心的、深思熟虑的、小而踏实的行动，起到至关重要的作
用。简而言之，影响和改变着世界的正是沉静领导之道。
这个结论既重要而又容易被忽略。从我们年纪还很小的时候开始，我们就知道了要敬佩
伟大的领导者们，他们（她们）的远见、勇气和牺牲使我们的世界更加美好。但是，仅仅
考虑那些伟大人物和英勇行为，会使人难以理解为什么沉静和日常的领导之道是如此重要。
细微的努力有时就像从山顶滚下来的雪球，越滚越大。有的时候，它们会在生死抉择的
时刻使事情向正确的方向发展。有的时候，那些看上去微不足道的行为会在他人的经验中
扎根，从而在几个月甚至几年以后对他们产生真正的影响，最终影响他们个人的发展，而
且，即使那些细微的行为并没有直接带来更大的成果，它们仍会由于其正确而发挥作用。
美国国会议员布卢斯·巴顿（ B r u c eB a r t o n）是一家重要的广告机构的创建者和一位
杰出的公司领导者，也写过许多宗教类书籍，他发现：“有些时候，当我想到多少影响巨
大的后果都是源自‘小事’时—随口说出的一句话、在肩膀上的轻轻一拍、掉在报摊上的
一枚便士，我会觉得其实根本没有所谓‘小事’存在。”
换句话说，沉静领导之道并不仅仅是一些极其实用的策略，它也是一种对人、对组织、
对有效行为的思考方式，它还是一种理解事物发展进程并选择最好途径以追求卓越的办法。
并且，从小的方面来讲，沉静领导之道也还是一种信念—一种对于被史怀哲先生称做“细
微而模糊的行为”的基本力量充满信心的表示。事实上，这种绝对坚定的信心是沉静型领
导者与那些伟大领导者和英雄们所共通的一点—他们中的大多数在几年和几十年中沉静而
耐心地工作，为他们辉煌的成就奠定基础。
这本书的其他部分分析了正在发挥着作用的沉静型领导者，并从他们身上得出些经验和
教训。我们会看到为什么这种领导理念如此有效，同时分析它的缺陷和风险。本书的最基
本的一个目的，是为那些希望以自己的价值观立身、解决棘手而严肃的问题，同时不危及
到他们事业和声誉的人们提供一套有用的、能够操作的办法。尽管如此，在我们进入到仔
细观察沉静型领导者的做法之前，通过两章内容，先来了解一下他们是如何看待这个世界、
又是怎样思考人和组织的，这很重要，也很有必要。
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第1 章 不要骗你自己 ID2002
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第1 章 不要骗你自己
沉静型领导者是现实主义者。他们努力看清楚世界的本来面目。这意味着他们凭着某种
“第六感”似的本领认识到千奇百怪的世事都可能发生，并且经常也就发生了。它们之所
以会发生，是因为人们行为的动机各种各样，正义或是邪恶，清晰或是糊涂，理智或是狂
热。这也就是说，现实主义既不是悲观主义，也不是犬儒主义。现实主义创造了足够的空
间，来接纳所有现实—不管是多么令人惊奇、诧异、愕然的人或事。
有些时候，事情比预想的更糟糕，看似简单的问题变得复杂难测。这也解释了沉静型领
导者们为什么都小心谨慎、充分估计变化、时刻提防身后。有些时候，事态发展比预想的
要好很多，沉静型领导者就会因为准备充分，能够抓住机会。但更多的时候，事态朝向与
所有人的料想都完全不同的方向发展，沉静型领导者也能够做到随机应变、转圜腾挪。
在沉静型领导者的眼中，世界更像是一个千姿百态的万花筒，而不是一个固定不变的目
标或者一片精确绘图的地带。在大多数组织里，在大多数情况下，利己主义、目光短浅、
强词夺理和忠诚不渝、坚持不懈、正直不阿交错混杂，难以分开。在现代经济力量的推动
下，在当今生活忙碌与刺激的影响下，在根深蒂固的人类本性的驱使下，这种交错混杂的
状况会持续下去。
因此，沉静型领导者重视信任，但他们也没有忘记信任可能会多么脆弱。他们虽不愤世
嫉俗、怀疑一切，但也不会对其他人—或者他们自己，抱过太高的、过于理想化的期望。
他们敏锐地觉察到权力的局限性和微妙性，即使是那些位居要职的人也不例外。沉静型领
导者们不会忘记，这个世界分为实力在握的圈内人和雄心勃勃的局外人—圈内人警惕地守
护着他们的利益，而局外人则试图通过竞争挤进内部圈子。这些都是沉静领导者在解决棘
手问题时步步为营、循序渐进的原因。
让我们一起来分析一下丽贝卡·奥尔森的案例。作为一名医生，她刚刚开始在一家小医
院担任C E O。上任伊始，她所面临的挑战之一，就是处理一项对某位医院领导团队成员的
性骚扰指控。奥尔森以前处理过这类问题，了解它的常规做法。这个问题很恶劣、令人不
愉快，但是看上去解决起来似乎并不是很麻烦—至少一开始时不是。
与理查德·米勒交锋
1 9 9 7年，丽贝卡·奥尔森刚刚就任美国内布拉斯加州奥马哈市圣克莱蒙医院的C E O。
当她得到这个职位时，许多人都感到惊讶，因为她以前只是在一家大型H M O 所属的小型
便利（d o c … i n … t h e … b o x）医疗连锁机构担任过8年的副总经理。此外，与所有前任都不
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第1 章 不要骗你自己 ID2002
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一样的是，她并不是天主教徒。
显然，圣克莱蒙医院董事会在聘用奥尔森的问题上是仔细算计过其风险的。那些董事们
很快就对医院面临何等困境达成了共识，但是却很难决定谁才是解决这些问题的恰当人选。
多年来，医院的市场份额不断下降，好几家与其情况类似的机构都已被迫停业。管理医疗
的改革导致了对医院的医生、护士、行政人员的大幅度调整，患者们的抱怨也迅速增多。
支持奥尔森的董事会成员们相信她能给医院带来活力和激情，创造新的途径来增加医院的
业务量。其他的董事会成员则支持一位内部候选人，他们相信财务经营上不景气的医院需
要一个深谙机构内情的领导者。最终，董事会通过了对奥尔森的聘用。
上任几天后，一位董事会主席来到奥尔森的办公室，告诉她一件相当棘手的人事问题。
梅兰妮·沃莫特，一位身体很弱小的办公室雇员，正准备向州劳工就业部投诉，要指控医
院的副院长理查德·米勒犯有性骚扰和歧视。奥尔森几周前才遇见过米勒，跟他聊得很愉
快，对他自信的态度和冷静的魅力记忆犹新。5 0多岁的米勒英俊魁梧，在圣克莱蒙医院已
经工作了2 5年。他几乎担任过医院里所有非医疗方面的重要职位，包括社区事务主任和会
计负责人。米勒出身于奥马哈的一个显赫家族，而且正是董事会保守派推举的内部候选人。
在董事会公布丽贝卡·奥尔森的当选之前，大多数医院员工都认为他会成为新一任的C E O。
那位主席刚一走出办公室，奥尔森强忍的怒火就一下子迸发了出来。早在几周前，董事
会主席和其他几个人就已经知道这件事了，却拖到现在才告诉她。更糟糕的是，这位主席
承认他曾经和前任C E O讨论过这个问题，而后者由于认为在他任期内不可能查出什么结果
来，而决定不介入此事。奥尔森认为这不过是一种遁词罢了。同时，她意识到自己非常信
任沃莫特，尽管她们素未谋面�