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仔细而耐心地检查周围环境是相当重要的。
当然，争取时间看上去有点不符合潮流。有太多的杂志封面都告诉我们说，我们生活在
一个日新月异的世界里，工作在一个网络时代。那些对一家公司的反应速度和工作质量不
满意的顾客，往往在催促过两三次后就去找它的竞争对手做生意了。在此前“黑暗”的时
代里——其实也就是二三十年前，做出决定总需要一个正式的、排场浩大的过程．像西班
牙大型帆船的行驶指挥一样，经过一系列毫无意义的官僚主义程序。解决问题的基本原则
是“准备，瞄准，开火”。而今，我们得到的命令却是“开火，准备，瞄准”。
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第3 章 争取时间 ID2002
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在这样一个世界中，争取时间真的是有意义的吗？答案令人惊讶——是的。那些告诉我
们必须以多么快的速度做出决定、采取行动的人，正是那些告诉我们事态变得多么复杂、
多么混乱的人。这个不断运动的、无从预测的世界，往往会使人们没办法立即对那些变幻
而多面的问题给出答案。当沉静型领导者第一次接触某个问题的时候，他们常常会觉得无
法确定、踌躇不决——就像某个人所说的那样：“我真希望知道自己应该从什么地方开始。”
这种不确定感并不是懦弱或昏庸的表现，它通常是一种诚实的、深刻的对未来的直觉。事
后，当人们进行回顾的时候，大多数人都会发现许多他们开始的时候没有看到的选择、差
别、可能性、附带效果和隐患。
雄心勃勃的成功人士经常发现自己尽量想方设法去和新的问题、新的机会、新的客户、
新的同事打交道。他们毫不犹豫地，至少是迅速利落地解决新出现的或者意外发生的事情，
结果是提高了获得被一些医学院称做“ssw奖学金”的可能性——做到了迅捷、明确，但结
果却是错误。
卓越的领导者把纷繁复杂视为人生的真谛，并不急于求成。他们理解那句俗谚“人生如
同战场，捷径即是雷区”的道理。因此，他们在做出决定或采取行动之前，通常会设法准
备好一片缓冲地带。但这祥做是非常有挑战性的，因为我们生活的这个世界往往要求的是
结果，是立即得到的结果。
想知道沉静型领导者如何迎接这个挑战，我们将仔细分析某管理人员面对的一个普遍的
困境——有位上司盯着他要他马上得出结果——以及他为争取时间可能会采取的策略。其
中一些策略可能会被滥用，但在人们努力设法在困境中做出良好决定的时候，它们往往是
关键的因素。
谁会被解雇？
在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，加略特·威廉姆斯就认识到了争取时间
的重要性。在他得到提升的时候，一位前任的副总经理曾经告诉他，这家分行正处于“过
渡时期”。而他发现这只不过是“烂摊子”的委婉说法罢了。
路易斯顿银行刚刚完成一次对信息技术系统的昂贵的彻底革新，这同时使他的分行拥有
了更多贷款权力，使后台的运营更加集中，使总部人员能移更好地监督分行的表现。由于
竞争日益激烈，好几家当地的银行都倒闭或是合并了。威廉姆斯感到自己的一举一动都在
别人的注视下——一半是由于新设的监督系统，另一半则是因为作为一个33岁的人，他现
在终于开始负起了银行盈利和亏损的责任，而他的薪水很大程度上依赖于分行的经营状况。
威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在工作开始两个月后，其中的一些人给他带来
了头疼的问题。56岁的珍妮特在银行工作了20年，现在是两名首席出纳员之一。威廉姆斯
听人抱怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。当他向珍妮特提起这件事的时候，她
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第3 章 争取时间 ID2002
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哭了起来，不承认自己做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她受到了歧视。33岁的阿什
莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的工作印象颇深，打算提拔她为出纳主管，但是阿
什莱拒绝当珍妮特的上级，并且正准备休产假。
詹妮弗和约翰是两名首席信贷员。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走进银
行大门的客户。约翰看上去还很有潜力，但似乎对给他提出的建议和承诺他的业绩奖金没
什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是一个没有孩子的寡妇，在银行干了30
年。现在正在癌症手术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她不愿意求助
于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的：“我的人生快结束了”。威廉姆斯觉得凯
瑟琳的问题尤其让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。与此同时，他知道
没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做不好他们的工作的。
请注意，所有这些问题都没有什么特别之处。所有的管理人员都常常会与身体不好、表
现欠佳。或是说了不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯处理这些问题
的时候，需要面对的是许多管理人员非常熟悉的环境——承担着立刻要求结果的压力。总
之，摆在威廉姆斯面前的是一些日常的问题。
尽管威廉姆斯希望很快处理掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无奇”之外，所有
这些日常的问题无论在实际上还是道德角度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀杂着
明显的不确定因素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗？为了将她解雇或者降职，他需要搜集多
少证据？凯瑟琳还需要多长时间才能恢复行走能力？银行应该给她多长时间？怎样才能激励
约翰和詹妮弗？或许应该培训他们，但这需要时问；或许应该给他们新的物质刺激，但这需
要得到总部的批准；或许他们应该被撤换，但是根本不可能在短期内找到和培训出新的信
贷员。他面对的问题远远多于答案，威廉姆斯显然需要时间来考虑。
他需要时间还有另外一个理由：面对着一大堆新的员工和新的压力，他需要足够的喘息
空间来整理思绪，弄清自己伦理上的责任。对那些面对他这样的一些问题的人，现在流行
的建议是去咨询他们的“道德指南针”。基本的观点是，当人们在道德问题上感到迷惑的
时候，“道德指南针”可以给他们指明“真正的方向”，并使他们走上正路。在直截了当、
是非分明的情况下，这种简单而机械的类比可能会有些道理。但生活和工作往往没那么简
单。威廉姆斯有若干互相冲突的责任，结果使他的指南针摇摆不定。对银行的所有者，对
那些能否保住工作全凭他一句话的人，对他自己的价值观．尤其是坚持公平的原则，威廉
姆斯有着明显的责任。没有任何简单的、发自内心的本能会告诉威廉姆斯，是应该从一个
股东代理人的角度，还是从“同样是人”和一个母亲死于癌症的儿子的角度，来看待凯瑟
琳的问题。来自他上司的简单命令——马上降低分行的成本——比它听起来要困难得多。
由于不能挨个解决这些问题，威廉姆斯也需要更多的时间。它们是相互作用的，以复杂
的方式互相影响。除非珍妮特离开．威廉姆斯不能把阿什莱提拔为出纳主管。他可以设法
通过给约翰和詹妮弗布置销售定额，并告诉他俩他们的职位处于很不稳定的敏感区域，来
鞭策这两个人。他们可能会有所反应．但是也可能有一个或者全都选择离开。威廉姆斯认
为他也许可以撤换詹妮弗，但他不能同时失去他们两个人。伦理上的问题也同样交错复杂，
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第3 章 争取时间 ID2002
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威廉姆斯希望能做到公平，他不想被人认为是在偏袒哪个人。但是，面对这些种种的问题，
怎么做才是公平的呢？
玩游戏
例如，让我们假设加略特·威廉姆斯受到来自总部的上司那里非常强烈的“要看到结果”
的压力，可能他的上司自己也而临着很�