按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
Leading Quietly
（美）小约瑟夫。L。巴达拉克
杨斌 译
机械工业出版社
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
导言 ID2002
1
导言
各行各业都有其杰出人物、卓越领导和伟大英雄。试想一下那些创建或是改造著名公司
的男女精英，那些变革了社会面貌的政治领袖，还有那些冒着生命危险抢救他人的消防队
员。我们赞扬这样的人，奉他们为楷模榜样，为他们的成就欢呼喝彩。我们觉得，他们代
表着真正的领导典范。
不过，他们确实能够代表真正的领导典范吗？之所以这样发问，是因为我在潜心研究管
理与领导学问的长期职业生涯中发现，大多数的卓越领导者通常并非公众英雄。他们不是
抱持高姿态、为理想而战的斗士，而且也并不愿意成为那样的人。他们也不会充任什么道
德讨伐运动的急先锋。他们的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进。他们做正确的
事情—为了他们的组织，为了他们周围的人们，也为了他们自己—不动声色，毫发无伤。
我称这些人为“沉静型领导者”（quiet leaders），是因为他们的那些超凡成就在很大程
度上，得归功于他们的谦逊与克制。事实上，由于很多困难的问题只能通过一系列长期的
细微努力才能解决，所以，“沉静领导之道”（quiet leadership），尽管乍看起来显得“步
调缓慢”，但却经常会被实践证明，是使一个组织—乃至这个世界—得以改善的“最快途
径”。
在对“沉静领导之道”进行了四年研究之后，作为成果，我写出了这本书。书中通过讲
述一系列的真实故事，描绘了正在发挥着作用的沉静型领导者形象，并从他们的努力和成
就中总结出实实在在、有效可行的经验与教训。深层次地探究这些故事，你会发现其中包
含一种“离经叛道”的领导观念。这种新观念，尽管也是根据英雄主义领导观发展而来，
却提供了一个更为宽广的视野，来阐释究竟什么才是组织中负责而卓越的领导之道。
阿尔贝特·史怀哲的洞见
然而，我们真的需要一种更宽广的视野吗？难道那些伟大的领导者们并没有教给我们应
该知道的一切吗？问得好！这些问题非常重要，其答案也绝不简单。
毋庸置疑，英雄主义的故事在勇气和奉献方面给我们以不可或缺的教育，同时，还向我
们展现了最高尚的人性理想，帮助父母和老师们传承最重要的价值观念。实际上，这些故
事绝不只是故事那么简单—倘若没有伟大人物的努力，我们的世界极有可能会是一个比当
下贫乏而无味许多的所在。我们理应对这些英雄们充满敬仰和感激。
问题在于，这种英雄主义的领导观，分明把芸芸众生纳入一种金字塔型结构。在金字塔
的顶端是那些伟人们。他们有绝对鲜明的、坚定的价值观，明辨是非。他们敢做敢为，为
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
导言 ID2002
2
了高尚的事业而不惜献身，为他人树立了令人信服的表率，并且最终改变了这个世界。在
金字塔的底层，是生活中的那些袖手旁观者、逃避义务者、胆小怕事者。他们是诗人艾略
特笔下的“空心人”，畏首畏尾，自私自利。他们既不能鼓舞任何人，也做不出半点贡献。
但是，这种观念又将所有其他人置于何地呢？大多数人，在大多数时间里，既没有拯救
世界于即倒，也没有压榨世界以自肥。他们过着自己的生活，干着自己的工作，努力照顾
身边的人们。而以金字塔结构来看“人”的方式，几乎完全忽略掉了日常生活和普通民众，
其结果，似乎是把人类中的绝大多数都陷入到黑暗含混、湮没无闻的道德蛮荒、伦理边缘。
而这，当然是一个严重的错误。
思考一下阿尔贝特·史怀哲的观点吧，无论从何种程度上讲，他都是一个不折不扣的英
雄式领导者。在年近而立的时候，史怀哲毅然放弃了面前两条前途无量的职业道路—一条
音乐家之路，一条神学家之路—无论选哪条路走下去，本都会带给他舒适、稳定、安全的
生活。与这平坦大道正相反，他选择成为一名医疗传教士，用几乎一生的时间来救助非洲
的麻风病患者和昏睡病受害者。他在几十年中从事的艰苦、孤寂、有时甚至极其危险的工
作为他赢得了1 9 5 2年的诺贝尔和平奖，而他则把这笔奖金又完全用在了扩充发展他的医院
上。他一直都工作在那里，直到9 0岁高龄辞世。
史怀哲改变了许多人的生活，给不计其数的人们以鼓舞。然而，在他的自传中，他对于
伟大人物在影响世界中所扮演的角色却写下了这样一些话：
在人类对理想的所有追求中，只有一小部分能够在公众行为中得以显现。其他所有的这
种求索，都只能是细微和模糊的行为。然而，它们加在一起的力量总和，要比那些众所周
知、广泛认同的行为强大千倍，与前者相比，后者就好比深海波涛上的泡沫一样。
这是一个不同凡响的、几近极端的说法。阿尔贝特·史怀哲，自己作为一个伟大的人，
却居然告诫我们要重新考虑，甚至要看低那些伟大人物在人类活动中所发挥的作用。他把
这些伟大人物的作为比做“泡沫”，相反，却盛赞那些“细微而模糊的行为”。
史怀哲的上述洞见代表了对领导之道的一种全然不同的观点。我们不妨再深入思考一
下，就以2 0世纪8 0年代初发生的“泰诺”（Ty l e n o l）事件为例吧—这大概算是过去2 0
年里讲述负责尽职的企业领导之道的诸多故事中最为著名的一个了。
1 9 8 2年，有人在一些“泰诺胶囊”中掺进了剧毒氰化物，直接导致了7个人丧生。那
些全国性的媒体捕捉到了这条爆炸性新闻，当然不肯放过。千百万的美国人一下子就恐慌
起来，害怕在他们自己的药柜里就混有致命的毒药。怎么办？强生公司总裁詹姆斯·柏克
（James Burke）没有退缩逃避，而是当即果敢地采取强有力的措施，领导公司渡过了这场
骇浪四起的信用危机。他与公众权威和大众媒体进行了迅速而全面的合作，把这次危机界
定为一个关乎公众生命健康的大问题，而不是一个公司利益的小盘算。他立刻严令撤下了
市场上所有的“泰诺胶囊”，光是这么一个动作就花费了强生公司几百万美元。随后不久，
强生公司又迅速推出了新的三重密封安全包装的“泰诺胶囊”，很快便成了业内各厂家纷
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
导言 ID2002
3
纷效仿的样板。柏克的努力赢得了崇高的声望，他当之无愧。
这个故事是极富戏剧性和感染力的，也已被无数次地反复传诵。不过，从史怀哲的观点
来看，这个关于领导之道的传奇故事却非常容易误导我们。2 0世纪8 0年代强生公司负责尽
职的领导之道，难道就真的只是“泰诺”事件所描述的那些吗？在那段时间里，所有其他
的人在干些什么呢？难道说，那些数以千计的经理们、主管们，还有其他那些雇员们，只
是刻板机械地生产、装运着“泰诺胶囊”、“邦迪创可贴”以及什么别的产品—始终都只
是享受着令人愉快的道德良辰吗？
对这个问题的回答很明确，当然不是！像所有其他企业里的员工一样，他们应对着工作
上和生活中日复一日的艰苦挑战—检验他们卖出的产品，确定它们是安全可靠的；帮助一
起工作的同事解决个人的问题；研发新的药品和医疗器械；确保他们的雇员得到公平对待
并受到尊重。在强生公司里，这些“并非英雄”的人们并不拥有公司领导们可资调遣的那
些资源和支撑，但他们做着所有的这些事情，日复一日，年复一年。从事物的主线来看，
他们的努力日积月累，确使世界变得更美好。事实上，倘以史怀哲的观点看来，他们的努
力才真正是“事物的主线”。
为了更好地理解这些人的行为，并从中学到精髓，我们必须用“心”来领会史怀哲的观
点。这就