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3月2日，我飞到迈阿密，跟比尔·瓦里奇一起到吉恩·科尼斯家里与他见面。他非常喜欢交朋友，是个从无到有建立起自己公司的精明的企业家。当我们在他的饭厅坐下喝咖啡时，他显然有兴趣出售公司。虽然吉恩并没有直接说出来，但我有一种感觉，他会想，自己已经把这个服务网络建立起来了，“你们这些家伙当时到哪儿去了？”
那天上午，我们就该交易进行谈判。当时格林威治的股票交易价格为每股23美元。我报价每股27美元来收购该公司。吉恩还价35美元，最后，你可以想像到，在经过几个小时的谈判以后，我们以31美元成交。那一个星期里，我们的人马全力以赴地工作，而丹尼斯后来也赶来，推动工作的继续进行。
到了第二个周末，我又回到那里，用星期五和星期六的晚上就最后的细节问题进行协商。最后的成交价格为15亿美元。当我称赞科尼斯精明时，我可不是随意地恭维一声。吉恩希望确保用自己的投资换取GE股票。他那么做了，而在交易结束时，股票价格上涨了三倍。这笔交易的确使我们在飞机维修服务领域上了榜，收入在一夜之间增长了60％。
有了格林威治，我们现在拥有了真正的公司，收入超过了50亿美元。比尔不得不领导企业走上一个新的台阶。为此，他必须调整这个组织结构。具体地说，他必须把人们的设计新引擎这种工程化思维模式，引导到已安装引擎的升级换代方面。我们把业内最好的设计工程师维克·西蒙（Vic Simon）调离设计岗位，去负责工程维修服务工作。我们还从GE运输调来一位年轻而“潜力巨大”的制造经理特德·托贝克（Ted Torbech）给比尔当维修服务的制造经理，并将该职位提升到公司副总裁的级别。
这两项人事调动达到了再次强调服务工作重要性的目的。在飞机引擎业务的总收入中，服务业务的收入比例从1994年的不足40％上升到2000年的60％以上。
在电力和交通运输系统，我们用同样的模式取得了同样的效果。现在，我们需要扩大我们的基地了。
为了普及该经验，我们于1996年成立了一个委员会，每季度将GE的所有服务业领导人集中到费尔菲尔德，而我或者副董事长保罗·弗雷斯科必定有一人参加。于是，每个人的表现情况立即会又一次清清楚楚地摆在大家面前—而到下一次会议情况往往会改变。会上的这种集思广益，对引起收购方面的兴趣和制订长期服务协议等事宜大有裨益。
在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1977年到2000年，医疗设备系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。甚至连交通运输领域也于2000年加入了并购的行列，用4亿美元收购了哈门实业（Harmon Industries），那是一家堪萨斯城的铁路信号和服务公司。
我们有三个独立的业务领域—交通运输、动力和飞机—与高科技飞机公司哈里斯公司成立了五五开的合资企业。这是集思广益的又一个很好的例证。这些信息系统公司让铁路公司知道列车的地点、让公用事业公司知道哪里的管道出现了问题。从那以后，我们又于2001年非常漂亮地收购了哈里斯在动力和交通运输业务中50％的股份。
我们在运作系统的每一个步骤中都强调进行更多的技术投资。各个领域都产生了效益—大多数情况下都使我们在技术研发方面的投资获得了三倍的回报，2000年年收益达到了5亿美元。
在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了我们服务业的根本。如果没有这些在技术上大量的投资以及我们关于六西格玛的承诺，签订长期服务协议就没有可能。而要执行长期协议，就要求我们拥有精确的模型来预测今后10到15年的安全性成本。假如设备的运行状况出乎意外，业务领导人就要承担亏损的责任，因此这些合同还强调努力安排更多的服务技术方面的资金。
这些技术投资大大密切了我们和客户之间的关系。如今我们提供的服务升级使得我们的客户能够从他们已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。
在这个过程中，我们学到了许多东西。
我们早期的一些技术升级过于精密，对于客户来说，回收期要3到5年，而不是1到2年或者更短的时间，使他们很难作出合理的投资决策。我们纠正了这个情况，现在将重点放在制订各行各业的客户快速回收解决方案，无论是延长某飞机引擎的使用寿命、提高某公用事业工厂的动力输出，还是增加某CT扫描仪的患者“吞吐量”。例如，2001年，西南航空公司（Southwest Airlines）向我们订购300套升级系统，每套100万美元，用于提高他们的几架老式波音737飞机引擎的使用年限和油料使用效率。
我们的机车业务图表最能显示硬件领域的高科技价值了（见下图）。机车销售数量将从1999年905辆的最高点下降到490辆，也就是8年里的最低水平。1993年，销售了440辆机车，经营利润只达到1。44亿美元。而今年，由于高科技服务业务的增长，经营利润粗略计算将与1999年高峰时期的水平持平，比1993年大约同样机车数量的利润高出3倍。
与所有工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元，到2010年应当能够达到800亿美元。我们的长期服务业务量增长了10倍，即从1995年的60亿美元增长到2001年的620亿美元。
如今，我们还在花费同样的时间，以确保我们已经安装的“插座”在不断提高生产率—同时我们还在寻找新的“插座”。
第二十一章：六西格玛的里里外外
在我担任CEO的20年中，我只缺席过一次公司高级管理委员会（CEC）会议。那是1995年6月，是我们最重要的会议之一。
会前，我已经邀请了我的朋友和过去的同事拉里·博西迪到克罗顿维尔来，讨论一下六西格玛质量问题。拉里那时已经是联合信号公司的CEO。
我未能出席那次会议是有充足理由的。当时我刚刚做完心脏手术，正卧床在家，还在休养身体。
自从1月底从印度回国以来，我总是感觉疲惫不堪。我想我是感染了某种病毒，使我感觉懒洋洋的。我一辈子也没有睡过午觉，可是从那时起我就在办公室的沙发上午休。我几乎看过了纽约的所有医生，而且一定是经过了所有的检查。他们什么也没有发现。
我的不适还在继续—后来严重到简去找我的医生，描述了我的症状，带回了一些硝酸甘油备用。
4月底的一个星期六晚上，我和简与朋友洛弗里斯科夫妇在费尔菲尔德的斯帕齐餐厅吃晚饭。我们吃了不少比萨饼，喝了不少红酒。我和简回家时已经很晚了，便直接上了楼。当我在卫生间刷牙的时候，我感觉自己的胸部像是被炸了一下。过去我曾经有过胸痛的情况，而且由于家族中有心脏病史，我至少有20多次怀疑自己得了心脏病。但是，这次的感觉是我过去从来没有过的。
这回是有点绞痛，或者是胳膊发酸。这回是真的有事。
我感觉好像胸部压了一块大石头。
我忙大声叫简。她来到卫生间，令我吃惊地拿出了硝酸甘油。我拿起一丸压在舌头下面，很快就感觉轻松了一些。接着，我感觉一阵焦虑不安。我没有拨打911，而是叫简去开车，我们直接开往桥港医院（Bridgeport Hospital），她在那里的托管委员会工作。路上，我们在25大道上飞驰，我一眼看到了一家医院的标志，便大声叫简在下一个路口出去。
结果那个标志不是桥港医院，而是桥港的圣文森特医疗中心。当简冲过一个红灯时，一个警察拦住了我们。当我们解释了发生的情况以后，他闪着警灯、响着警笛带我们到了医院。
凌晨1时，简的车停在了急诊室门口。我冲出车，跑步穿过一个拥挤的候诊区，跳上了一张空轮床。
“我快要死了！”我叫嚷着。“我快要死了！”
我的叫声吸引了护士们的注意—